LE TRASFORMAZIONI NEL MONDO HR/9

Leadership carismatica

Ornella Chinotti e Andrea Granelli a colloquio con Marco Valerio Morelli

Luglio 2022

In questo nuovo appuntamento della serie “Le trasformazioni nel mondo HR” intervistiamo Marco Valerio Morelli, Amministratore delegato di Mercer Italia.

 

Il tema del talento è sul tavolo di tutti i CEO perché è l’asset su cui ricostruire il futuro. In questo scenario quali sono le opportunità per gli HR?

Ci sono molte riflessioni da cui partire per pensare a come riconfigurare le aziende del futuro.

Dalla recente ricerca internazionale di Mercer “Global Talent Trends 2022”, realizzata attraverso un approccio che comprende molte prospettive con più di 11.000 contributi raccolti emergono dei trend globali relativi ai talenti che vale la pena considerare. In particolare, emergono tre macrotrend che richiedono un pensiero strategico. Il primo, che è sotto gli occhi di tutti, è l’evoluzione in chiave di sostenibilità di tutte le azioni dell’organizzazione “ESG driven” con attenzione al “SG” che ha una forte ricaduta sul capitale umano e sul modello di funzionamento organizzativo

Il secondo macrotrend è quello relativo alla necessità di rafforzare la “corporate reputation” delle organizzazioni che, collegata al purpose, diventa un elemento essenziale sul mercato del talento proprio per attrarre, trattenere e ingaggiare le persone. Ciò riguarda in modo particolare un numero limitato della popolazione dei talenti, il 5% o high skill employee che sono in un mercato del lavoro fortemente dinamico e competitivo. Il terzo macrotrend è legato alla ridefinizione delle priorità “HR Strategie”, accentuato certamente dall’esperienza traumatica della pandemia, che ha lasciato un segno indelebile negli atteggiamenti degli investitori, dipendenti e consumatori. Lo scenario si è modificato a livello mondiale e definisce la necessità di considerare che i bisogni delle persone sono molto diversi, e personalizzati. Nell’organizzazione convivono cinque generazioni con bisogni diversi a cui non è possibile dare una risposta univoca, ma è necessario un approccio più personalizzato che pone attenzione agli individui ai loro valori. Servono competenze di ascolto e comprensione per identificare e affrontare le nuove esigenze e intercettare quelle insoddisfatte. Questo consente di ripensare all’Employe Value Proposition con cura e attenzione.

Emerge dunque la necessità di mettere al centro un modello diverso rispetto ai modelli di leadership e di ingaggio del passato. Il modello command and control viene sostituto da un approccio che alcuni chiamano leadership “gentile”, altri “leadership empatica” – in ogni caso centrato sull’ascolto, la cura della salute emotiva e fisica, e un’attenzione più forte alla dimensione finanziaria e sociale dei dipendenti. È ciò forza necessariamente un rapporto sempre più personalizzato … a “misura di talento”.

In questo scenario all’HR si chiede di innovare, di trasformare e di organizzare il nuovo modello di lavoro ibrido, delineando un approccio al talent management basato sulle competenze che supporta una progettazione sempre più agile del lavoro grazie alla tecnologia che modifica costantemente la forma del lavoro e le skill che servono nel futuro.

Questo richiede all’HR un pensiero strategico di medio e lungo termine, una leadership carismatica, che sostiene la capacità di scaricare a terra programmi, di ingaggiare tutti i diversi stakeholder, incoraggiare comportamenti di lavoro sani e sostenibili che segnano la direzione del futuro.

In generale questo è quello che una direzione HR deve fare. Se ciò non accade il rischio è quello di galleggiare in un ruolo operativo che gestisce bisogni di breve. È dunque un’occasione unica per sbloccare le energie assicurandosi che la trasformazione sia disegnata considerando diversi pillar: l’esperienza umana, il ridisegno del modello di lavoro e il contesto di business e sociale.

 

Quale è il ruolo della tecnologia in tutto questo scenario così differenziato, quanto è un fattore abilitante quanto disabilitante?

La tecnologia oggi è pervasa dal digitale ed è un forte fattore abilitante: è uno dei fattori della produzione ma non è la produzione. Noi non viviamo le organizzazioni per essere digitali ma perché – avendo obiettivi sia di medio che di lungo periodo – devono far accadere le cose. E il digitale è un incredibile fattore di accelerazione e trasformazione che può cambiare l’oggetto del business e il modo di fare organizzazione ma è sempre uno strumento, non un fine. La green economy, invece, può cambiare l’oggetto di fare impresa. Per fare impresa oggi servono il capitale, le persone, la leadership, le risorse finanziarie e le piattaforme tecnologiche capaci di renderlo possibile e competitivo.

 

La capacità di valutare impatti sembra essere sempre più critica. Ad esempio, prendere decisioni che siano ESG compliant con gli impatti sociali, politici, ambientali, il cui rischio è quello di “comportarsi bene” ma con decisioni devastanti. Cosa ne pensi?

Ormai siamo in un continuo processo di “what if”, con continui adattamenti: fai piani e scenari, vedi le conseguenze, li riadatti velocemente. Questa capacità adattiva e di aggiustamento della leadership è centrale per i manager di successo. Devi attivare un pensiero strategico e, al contempo, la capacità di riallineare questo pensiero con ciò che avviene, con i vincoli di contesto, mantenendo accesi tutti i sensori che consentono di cogliere le variazioni che avvengono a livello economico, sociale, politico e di business. Un po’ come nella navigazione, è necessario definire la rotta che tuttavia deve essere costantemente aggiustata in relazione ai venti, alle correnti, alle previsioni metereologiche e alle competenze dell’equipaggio.

 

Sono pronti i nostri leader?

C’è da lavorare e bisogna sostenere il coraggio e la cultura del fallimento che devono andare a braccetto. Poco coraggio e poca fiducia non ci mettono nella condizione di cambiare le cose. È necessario costruire un contesto in cui la presa di responsabilità viene incoraggiata, l’errore viene considerato parte di un apprendimento: si ha successo se tutti hanno successo. Questo porta ad un ambiente davvero inclusivo, basato sull’equità e sulla trasparenza ed è proprio in questo contesto che la leadership trova la sua maggiore efficacia e spinta. Alcune generazioni sono molto più pronte, altre devono essere accompagnate lavorando sulla paura e sui bias cognitivi che ne conseguono.

Anche se i giovani sono pronti a cambiare, non riescono ad esprimere coraggio se non vengono date loro le opportunità di sperimentarsi. Le decisioni sul talento devono essere fatte sulla base del potenziale e non sulla performance. Creare una sana leadership pipeline significa evitare il macroscopico errore del “ma non l’ha mai fatto, non ha l’esperienza” e sappiamo da numerosi studi essere un bias che ha un forte impatto sulla leadership femminile. Fare questo spostamento culturale per intercettare le gemme nascoste, metterle alla prova e far maturare loro le esperienze rilevanti per essere leader del futuro. La verifica della performance è certamente necessaria così come il supporto formativo per aggiustare il tiro e ottenere il meglio dall’investimento fatto. Le organizzazioni devono assumersi il ragionevole rischio del fallimento e imparare da questo. Ciò genera un atteggiamento proattivo di mettersi alla prova e mantenere un atteggiamento sfidante. Le ultime ricerche sull’evoluzione della forza lavoro dopo la pandemia hanno messo in evidenza che il periodo pandemico ha modificato le predisposizioni della popolazione a livello globale, in particolare la paura del fallimento è aumentata, proprio per l’incertezza vissuta. Di questo dobbiamo essere consapevoli perché è necessario ora che i leader spingano per creare dei contesti in cui si faciliti l’assunzione della responsabilità e del rischio.

Il sistema di una “leadership circolare” basata sulla mentorship e sul coaching on the job potrebbe essere una buona sintesi che consente di rendere attivo tutto il potenziale degli individui in fasi di vita professionale e personale diverse.

 

Che ruolo ha l’empatia?

Abbiamo detto prima che le aziende empatiche affermano con coraggio quello in cui credono e definiscono standard di lavoro in cui tutti gli stakeholder si possono ritrovare. L’empatia è fattore abilitante ed è quindi connessa con il purpose. Il ruolo del leader è quello di scaricare a terra attraverso comportamenti etici e risultati concreti il purpose aziendale, massimizzando l’investimento degli azionisti, per le organizzazioni no profit, massimizzando l’impatto sociale tutto questo in modo etico.

Il leader deve fare accadere le cose nel medio e lungo periodo: l’outcome finale non è quindi l’empatia che rimane però il fattore abilitante centrale. Ma poiché la sostenibilità è sempre più importante, l’empatia non è una delle tante leve; è una leva centrale perché, se ben utilizzata, aiuta la società ad evolvere.

 

Quanto è complicato tradurre concetto dell’errore in processi attuativi, trasformare praticamente in regole?

Quello che aiuta molto è avere un set di valori chiari che delimitano la via e dove non c’è possibilità di compromesso. Tracciato questo confine, i concetti di apprendimento continuo, imparare facendo e gestione della tolleranza possono essere agiti in modo chiaro e con buon senso; insomma, un processo naturale in cui dobbiamo accettare di essere perfettibili. Dove si ferma la cultura dell’errore? Quando si producono degli errori con effetti materiali importanti. È allora necessario mettere in piedi un meccanismo di check e balance, ma sapendo che questi errori possono arrivare da persone in apprendimento e che l’errore stesso costituisce l’apprendimento.

 

La costruzione di un approccio “what if” è certamente connesso con il concetto della cultura dell’errore, come le organizzazioni possono costruire questo mindset?

Prima di tutto è necessaria una base tecnica professionale, fatta di competenze come l’analisi di scenario, la pianificazione strategica, il controllo operativo e così via. Un leader deve avere una base tecnica solida per comprendere la complessità delle situazioni. È centrale poi avere un mindset aperto, curioso e insoddisfatto: un mindset che porta a pensare che non si è mai arrivati, che è necessario continuare a lavorare su sé stessi, apprendere le novità, approfondire le questioni per vedere il mondo con lenti diverse.

In terzo luogo, poiché si è sottoposti a scenari esterni che cambiano costantemente – pensiamo alla pandemia, alla guerra, alla recessione – si deve agire con la capacità di scegliere la rotta migliore ma saper anche cambiare continuamente per gestire le mutazioni di contesto o di obiettivo.

E, non ultimo, è la cultura del team: si vince in squadra, l’individualismo e il protagonismo devono lasciare lo spazio alla collaborazione di squadra e tra le squadre. Si tratta di riconoscere il valore dell’altro in ogni sua forma e valorizzare le differenze che alla base della cultura della diversità. Lavorare in team eterogenei spinge a fare molto “what if”, la squadra che si avvale di componenti con caratteristiche diverse aiuta a guardare, vedere, esaminare e spinge i leader ad affrontare di petto le sfide.

Dobbiamo poi considerare che il “what if” non è perenne e ad un certo punto bisogna decidere.

Ultimo ingrediente essenziale è la capacità di dare impulso all’energia collettiva, per generare passione, voglia positiva di progetto, desiderio di fare accadere delle cose con impegno, determinazione, passione e creatività che è ciò che ci caratterizza anche come paese.

 

Negli ultimi 4 anni hai guidato Assoconsult e ora, terminato il tuo mandato, quale ritieni sia il contributo che la consulenza può dare alle organizzazioni e al Paese?

Per padroneggiare il metodo e il processo di “what if” l’esperienza consulenziale è fondamentale e dà un grande sostegno alla leadership. Lo può fare in modi diversi. Innanzitutto, fornendo un valore estrinseco, che è quello di analizzare in modo strutturato i fenomeni e fare accadere le cose. È il partner nei processi di trasformazione. Il settore della consulenza inoltre vale circa 5,4 miliardi del Pil e dà lavoro a 60 high skill employee, contribuendo con queste risorse allo sviluppo delle organizzazioni private e della PA nell’implementare il PNRR. C’è però anche un valore che potremmo dire intrinseco e di cui pochi parlano, anche se è sotto gli occhi di tutti: la consulenza aiuta a sviluppare la leadership. Molti dei leader del nostro paese provengono infatti da esperienze di consulenza – credo di non sbagliarmi nel dire che il 30 % dei leader hanno avuto esperienze in consulenza – e poi applicano e valorizzano questa esperienza e competenza guidando le aziende nei contesti pubblici o privati. Generare leader è un valore fondamentale per la collettività, e quindi la consulenza è un altro pilastro della formazione dei leader che talvolta si integra o addirittura sostituisce la scuola di management.  

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