INNOVAZIONE

La rivoluzione dell’hybrid work

Siamo entrati nell’epoca del lavoro phygital, con una combinazione a passo variabile di lavoro in presenza e a distanza. La tecnologia, è emerso chiaramente nella live conference di Harvard Business Review Italia e Microsoft, è lo strumento fondamentale e abilitante: ma sempre tenendo le persone al centro dell’attenzione e dei processi.

Francesca Pennisi

Maggio 2022

La rivoluzione dell’hybrid work

L’hybrid work è la nuova modalità di lavoro, il “new normal” non solo per le organizzazioni, ma per le persone, e nei prossimi anni non potrà che rafforzarsi investendo ogni ambito della vita e del lavoro. Per fare in modo che il lavoro ibrido, cioè la combinazione tra lavoro in presenza e lavoro a distanza, consenta alle persone di realizzare una relazione soddisfacente con il lavoro e alle aziende di raggiungere i desiderati obiettivi di business, occorre che le tecnologie garantiscano integrazione, facilità d’uso ed elevata efficienza ed efficacia.

Sono queste le conclusioni, sostanzialmente unanimi, cui sono giunti i relatori intervenuti il 17 maggio scorso alla live conference di Harvard Business Review Italia con Microsoft Italia, dal titolo “Le frontiere del lavoro ibrido – Approcci e strumenti per creare coinvolgimento e soddisfazione nel nuovo mondo dell’Hybrid Work”. Ai lavori, conclusi dall’amministratrice delegata di Microsoft Italia Silvia Candiani, hanno preso parte vertici delle più importanti aziende italiane e della società di consulenza McKinsey.

Per Silvia Candiani, l’hybrid work è una realtà destinata a rimanere: è desiderata dai dipendenti, è produttiva per le organizzazioni ed è efficiente ed efficace. Comporta il ridisegno delle sedi con una ridefinizione degli spazi che valorizzino il co-design, il co-working, l’innovazione. Grazie al digitale possiamo operare in modi più intelligenti per utilizzare al meglio i dati di cui le organizzazioni dispongono, fornendo strumenti utili ai leader per la gestione dei team. In quest’ottica, è necessario potenziare le capacità grazie agli strumenti digitali, misurando i risultati anziché le ore spese nel luogo di lavoro. La tecnologia è lo strumento abilitante che ci può aiutare a realizzare gli obiettivi, ma richiede un nuovo modo di interpretare la leadership: «Abbiamo bisogno di purpose, di valori», ha sottolineato Candiani. «Al centro dei processi occorre porre sempre le persone, il che significa la valorizzazione di ogni persona, lo sviluppo dell’engagement, la creazione di un senso di appartenenza, di connessione e di squadra. Dovremo muoverci verso una maggiore personalizzazione, e per farlo occorreranno nuove competenze gestionali, digitali, a tutti i livelli. Il ruolo dell’HR in questo contesto diventa importante come guida alla trasformazione. In uno scenario in cui spesso predomina l’incertezza, dobbiamo confrontarci di continuo per fondare il nuovo Hybrid Work 2.0 che è la sfida che ci propone il futuro».

L’incontro è stato aperto da Federico Marafante, partner di McKinsey, secondo cui il lavoro ibrido è uno degli elementi chiave del grande cambiamento in atto nel mondo del lavoro. La componente tecnologica diventa sempre più significativa e consente di realizzare il mix di lavoro a distanza e lavoro in presenza che è ormai richiesto dalla maggioranza dei lavoratori. Esiste, però, un mismatch tra domanda e offerta di competenze, e questo impone un processo di re-skilling rispetto ai nuovi ruoli e alle nuove attività, con una formazione profonda e continua. «Il “new way of working”, ha ricordato Marafante, ha subito un’accelerazione negli ultimi due anni e ha richiesto di sviluppare, spesso in velocità, nuove prassi e nuovi processi con in primo piano le competenze digitali. Uno sviluppo che va seguito attentamente perché può avere un impatto in termini di motivazione e coinvolgimento dei lavoratori, e che al contempo costituisce un importante fattore di attrazione dei talenti».

Centralità delle persone in un ambiente tecnologico abilitante, dunque, come ha confermato Luba Manolova, Direttrice della Divisione Microsoft 365 di Microsoft Italia. «La tecnologia può aiutarci a cogliere le opportunità e indirizzare le sfide. Le organizzazioni devono attrezzarsi ed evolvere per rispondere a queste esigenze. Oggi si alternano interazioni di natura diversa e occorre sviluppare un nuovo modello operativo fondato su persone, spazi dematerializzati e distribuiti e processi che sono automatizzabili o richiedono pensiero critico, creatività e teamwork per esprimere tutto il potenziale. «La tecnologia può rappresentare il collante, e Microsoft ha sviluppato la piattaforma di employee experience Viva (composta da diversi moduli: Connections, Insights, Learning, Topics, Ally.io), capitalizzando l’esperienza dell’hub di collaborazione cloud Teams e aggiungendo numerose funzionalità per rendere il lavoro ibrido un’esperienza non solo efficace ed efficiente, ma altamente fluida e gradevole. L’obiettivo è quello di aumentare la collaborazione all’interno dell’organizzazione, consentendo a tutte le persone di esprimere il proprio potenziale». Un concetto fondamentale, ha sottolineato Manolova, è quello di caring: il leader si configura come la persona agente di un cambiamento fattivo in grado di prendersi cura e guidare le persone perché realizzino i propri obiettivi in coerenza con quelli dell’azienda.

Alla tavola rotonda hanno preso parte Paola Boromei, Executive Vice President Human Resources, Organization & PFM di Snam; Roberto Cascella, Executive Director, People Management and HR Digital Transformation di Intesa Sanpaolo; Paolo Chiriotti, Direttore HR di TIM, Pier Angelo Scappini, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Poste Italiane; e Stefano Tomasini, Direttore Centrale Organizzazione Digitale di Inail.

Per Paola Boromei, stiamo vivendo un momento delicato che ha imposto una modalità di lavoro diversa, toccando delle leve molto profonde. La sensibilità delle persone sui temi del lavoro si accompagna, per esempio, a una crescente attenzione per la sostenibilità e ai temi della diversity in ogni senso. Dopo il lungo periodo dei lockdown e del distanziamento sociale, si è creata nelle aziende una forte aspettativa di rientro in presenza, ma tra i dipendenti si è allargata la fascia di chi considera irrinunciabile una combinazione di lavoro in presenza e a distanza. In particolare, le fasce più giovani chiedono più flessibilità e coinvolgimento in un quadro nel quale deve essere reso esplicito il senso del loro lavoro nell’organizzazione. Se non soddisfatte, queste aspettative possono portare a fenomeni di abbandono e di migrazione, quella great resignation che è oggi sotto gli occhi di tutti e che si sta diffondendo anche in Italia. «Anche in Snam, ha detto Boromei, stiamo osservando questo fenomeno, che riguarda prevalentemente persone di età media di 34-36 anni e bassa seniority (3-4 anni di anzianità) specie per la componente femminile. Tra i motivi, la ricerca di un progetto, la scelta di situazioni di lavoro più flessibili, anche se richiedono di andare in aziende di minore caratura e anche se comportano di uscire dal settore energetico. Tutto questo ci ha fatto riflettere sul tema della retention e ci ha fatto capire quanto siano fondamentali il ruolo dei capi, in quanto connettori, ma anche il purpose, il trust e la capacità di sviluppare contenuti interessanti per dipendenti».

«Oggi viviamo una trasformazione, che vede un elemento nuovo: l’HR come protagonista», ha detto Roberto Cascella di Intesa Sanpaolo. «Si assiste a una riprogettazione delle esperienze e dei processi. In Intesa abbiamo affrontato questo tema con coraggio e fortuna. Due anni fa in piena pandemia abbiamo introdotto Teams, per capitalizzare l’esperienza e gli investimenti che stavamo facendo. Abbiamo addirittura integrato una banca, recentemente acquisita, operando in modalità full remote. In questo frangente, l’ascolto si rivela fondamentale: infatti, il 97% delle nostre persone ha dichiarato di voler continuare a lavorare in modo flessibile; dall’altra parte, è chiara l’esigenza di controllare i processi. Per cui abbiamo individuato delle direttrici per progettare i nuovi assetti, fondati sulla motivazione delle persone, sul benessere e sulla ridefinizione degli equilibri in ufficio e in casa, con attenzione a fattori come efficienza e produttività, ma anche ai valori, agli obiettivi ESG, alla riprogettazione degli spazi in termini di relazione, alla valorizzazione dei talenti. Oggi siamo di fronte a sfide importanti che investono il ruolo dei leader, la riprogettazione delle esperienze e dei processi, ma anche la misurazione della performance».

Anche per Paolo Chiriotti la fase attuale è ormai definitivamente caratterizzata dal lavoro ibrido, richiesto dalla maggior parte delle persone e reso possibile dalle piattaforme tecnologiche in evoluzione. «Stiamo ascoltando i dipendenti attraverso dei focus group per comprendere il modello da adottare nel futuro. Ma non esiste una ricetta unica adatta a tutti. Occorre dare attenzione alle situazioni che si presentano, come ad esempio il caring di persone con disabilità o ai temi di genitorialità, e per ciascuna categoria di lavoratori occorre rendere disponibili soluzioni tecnologiche e di agibilità. Come segnalato da Cascella, va rivisto il modello di valutazione delle prestazioni perché non si sposa più con il lavoro ibrido: spesso si lavora su obiettivi di breve scadenza e i feedback delle valutazioni delle performance devono essere coerenti e dunque non funziona più la valutazione compiuta a scadenze annuali. Per i leader questo rende più complesso il compito ma lo scopo è dare feedback più ravvicinati, una maggiore vicinanza al lavoratore e soprattutto sviluppare una maggiore coerenza con gli obiettivi aziendali».

Per Pierangelo Scappini di Poste Italiane, nella situazione che si è venuta a determinare è chiara l’esigenza di avviare un ragionamento collettivo e individuale. «Siamo confrontati a una nuova realtà che vede una crescente polarizzazione nel mondo del lavoro tra fasce di lavoratori più o meno vulnerabili. Il lavoro va inteso non solo come soddisfazione dei bisogni primari, ma anche come fonte di autorealizzazione personale e di soddisfazione esistenziale. Il lavoro è la realtà che ci caratterizza e ci definisce e, inoltre, va concepito come la porta di accesso anche alle principali forme di welfare. L’elemento tecnologico è, in quest’ambito, lo strumento abilitante. Il digitale può potenziare le capacità delle persone mantenendo, al contempo, una forte attenzione al contesto esterno». C’è un forte disorientamento oggi, ha rilevato Scappini, e occorre comprendere in che modo farvi fronte. La formazione è un passaggio fondamentale, ma va indirizzata non solo sulle competenze, sul know how, ma anche sul “saper essere” nel mondo digitale, perché il digitale non è solo uno strumento ma un vero e proprio modo di stare al mondo. Quindi la tecnologia è importante ma occorre che sia semplice e accessibile e richiede di saper creare processi fluidi e di allineare la strumentazione alle esigenze. Una formazione, dunque, non solo continuativa nel tempo, lifelong learning, ma ampia e trasversale, lifewide learning.

Sulla centralità della strumentazione tecnologica, come quella rappresentata dalla piattaforma di produttività e collaborazione cloud di Microsoft, si sono focalizzate anche le considerazioni di Stefano Tomasini di Inail, secondo cui «durante la pandemia è emersa con forza l’esigenza di valorizzazione di tutte le forme di collaborazione. In Inail si è lavorato, fin da prima della crisi sanitaria, per predisporre servizi dedicati all’utenza esterna, ma anche indirizzati al monitoraggio dei livelli di produzione da parte del management, che consente ora di verificare l’andamento delle prestazioni in smart working. Le persone hanno, quindi, percepito il valore della tecnologia e l’importanza di disporre, e saper utilizzare, i migliori strumenti disponibili. Questa impostazione richiede, però, di tenere sempre le persone al centro e abbiamo lavorato sui nuovi concetti di benessere organizzativo e sulla configurazione di un nuovo digital workplace, finanziato con i fondi del PNRR, che rappresenterà uno spazio virtuale per dipendenti e utenti, che consentirà di usufruire dei servizi che verranno messi a disposizione». La trasformazione del modello di lavoro, ha concluso Tomasini, passa attraverso un ripensamento del ruolo e dei compiti del management. In Inail è stato, per esempio, sviluppato un percorso di coaching del manager digitale, anche per accompagnare e sostenere il personale nelle situazioni di difficoltà. Una volta ancora, mettere le persone al centro è un passo fondamentale.

Francesca Pennisi, responsabile Marketing & Operations di Eccellenze d’Impresa.

Commenta scrivi/Scopri i commenti

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 400

Edizione Digitale

Leggi Hbr Italia
anche su tablet e computer

Newsletter

Lasciaci la tua mail per essere sempre aggiornato sulle novità di HBR Italia