LE TRASFORMAZIONI NEL MONDO HR/8

Forti attivatori del cambiamento

Ornella Chinotti e Andrea Granelli a colloquio con Santi Carlino

Aprile 2022

In questo nuovo appuntamento della serie “Le trasformazioni nel mondo HR” intervistiamo Santi Carlino, Chief HR Officer di Prometeon Tyre Group.

 

In questo momento di grande trasformazione come vedi il mestiere di HR?

Santi Carlino Prima di rispondere a questa domanda devo ammettere che mi considero un “portatore sano di HR”! Credo che questo mestiere sia bello e importante e mai come adesso gli HR abbiano la possibilità e responsabilità di essere forti attivatori del cambiamento. Dalla mia esperienza questo è possibile e necessario in tutti i tipi di business. Ma voi, Andrea e Ornella, dal vostro punto di osservazione quanto ritenete HR debba essere, o provare a essere, pivotale? 

 

Andrea Granelli Per prima cosa credo che il mondo stia cambiando per davvero; mettere al centro il cambiamento non è “nuovismo”, la ricerca di novità a tutti i costi; è il contesto che forza la trasformazione, e anche una trasformazione rilevante. Inoltre, la società, le tecnologie, il clima stanno cambiando anche lo stesso essere umano; sono quindi agenti di cambiamento fortemente interconnessi. Ed è qui che entra in gioco il ruolo del HR nel pensare a progetti di trasformazione coerenti con il contesto di business e con la natura del capitale umano che deve operare questa trasformazione. HR ha in alcuni casi abdicato a questo ruolo di regia della trasformazione, delegando all’esterno la responsabilità di disegnare, testare programmi e attività e adattarle sul campo. Per agire il ruolo di pivot, il legame con il business – la comprensione fine delle sue dinamiche – è fondamentale. E questo legame non nasce solo dalle competenze di HR; dipende anche dalla sensibilità del CEO. Un amministratore delegato attento ai fattori umani e innamorato del talento si accompagna quasi sempre con un HR che è anche architetto del cambiamento.

 

Ornella Chinotti Negli ultimi anni il mondo ha subito un trauma collettivo dovuto alla pandemia, ma questo stato di crisi continua tuttora, purtroppo, con il conflitto in Ucraina. Questi eventi possono cambiare la personalità dell’individuo. Questo è stato confermato da uno studio condotto da SHL sui risultati al test di personalità prima e dopo la pandemia. Si è evidenziata una diminuzione, indipendente dall’età, della capacità di adattamento e resilienza nelle persone. Le quali trovano più difficile esprimere dei comportamenti di adattamento e resilienza a causa del trauma pandemico, che è stato così incisivo da influenzare la percezione di efficacia personale nella situazione di stress e di incertezza. L’attenzione alle persone e al loro stato di benessere, il ridisegno della cultura organizzativa/lavoro e alla modalità in cui la leadership creerà impatto, saranno i temi centrali dell’agenda di trasformazione del HR.

 

Quindi quale è il ruolo del leader? Su che base costruire i contratti psicologici con le persone e creare un senso di appartenenza nuovo?

Santi Carlino Le organizzazioni sono spesso un sistema disfunzionale in cui c’è una divergenza continua di obiettivi e la banalizzazione è sempre in agguato; per questo serve creare un contesto in cui la Psychological Safety prenda forma e consenta di liberare energie positive. Alle persone dev’essere fornita una rete di protezione che consenta loro di esprimersi ma al tempo stesso di farsi carico di responsabilità in modo coerente ed efficace. Ed è in questo ambiente che si favorisce la liberazione e circolazione dell’energia motivazionale. Sono sempre stupito dal fatto che, quando parliamo di bilanci, misuriamo qualsiasi cosa. Quando parliamo di potenzialità e motivazione, invece, non abbiamo nulla che ci restituisca un numero, un dato. Contiamo il numero delle persone, contiamo il loro costo ma non abbiamo una misura di quanta energia restituiscano. Raramente ciò è oggetto di ragionamento sui tavoli dei manager: o ancora peggio, se ne discute senza evidenze e fatti. È sempre in agguato il rischio di innescare “la banalizzazione” e cadere nella tipica “sindrome del CT della nazionale”, dove ognuno dice la sua senza necessariamente averne le competenze.

 

Oggi è considerato critico saper abitare l’ambiguità, dove il conflitto ha una sua funzione creativa e il fallimento fa parte dell’apprendimento. Questi aspetti come si conciliano con un ambiente “safe”?

Santi Carlino Per contesto “safe” intendo un luogo in cui poter discutere, portare punti di vista diversi che possano contribuire a creare posizioni divergenti, non allineate senza sentire il rischio del giudizio. Questo si concilia con la necessità di affrontare l’ambiguità perché ne è esattamente la cura. Un ambiente complicato e incerto ha bisogno di ricchezza di vedute. Legittimare la diversità abilita l’esperienza del dialogo e del riconoscimento reciproco delle posizioni. Il confronto non deve essere “antagonistico” ma può diventare un modo per abitare l’ambiguità e la complessità in cui si sviluppano le possibilità da cogliere. Ma, perché vi sia partecipazione attiva, non vanno penalizzati i diversi punti di vista; al contrario deve essere valorizzato il coraggio delle proprie idee. “Safe” quindi non è sinonimo di sicurezza del contesto, del lavoro e di stabilità, ma di libertà d’espressione delle persone, di incontri, di connessioni, di confronti e di divergenze che generano valore perché portatori di soluzioni e opportunità per le persone e per l’organizzazione. Le persone sentono questo patto, che poi diventa visione comune e valore condiviso.

Per riconoscere il potenziale creativo del conflitto è necessario abitarlo, buttarcisi dentro, andare in profondità e stare nel gioco dell’ascolto e del confronto per aprire strade diverse da analizzare ed eventualmente percorrere per trovare nuove sintesi. “Viviamo NEL mondo, ma non siamo DEL mondo”.

Per liberare energia attiva è quindi necessario favorire questo percorso perché li si genera la ricchezza che ciascuno di noi può esprimere. Oggi, invece, il meccanismo prevalente nelle organizzazioni è più di tipo tribale, vale a dire: “o ti allinei o sei fuori”. Questo approccio disperde l’energia e raffredda l’ambiente.

L’ambiguità è sempre presente ma, proprio perché è insita nelle organizzazioni, richiede una ricerca di coerenza nel metodo. Essere in una fase espansiva di sviluppo ma, al tempo stesso, ridurre i costi può apparire ambivalente, il messaggio risulta ambiguo, non rende chiare le intenzioni. È importante quindi spiegare il perché è necessario avere questo approccio strabico, quali sono i driver, in che modo si gestisce la situazione e quale sarà l’impatto. Le persone avranno così tutti gli elementi per riflettere e crearsi un’opinione più o meno allineata. La trasparenza rappresenta la base sui cui si costruisce la fiducia, che permette di portare tutti a bordo.

Anche l’innovazione viene sostenuta da questo meccanismo di libertà di espressione e confronto senza giudizio. Solo così non inibiamo energia creativa.

 

Potremmo dire che il leader non abita un ambiente “safe” e, per la natura del suo ruolo, non sempre può essere trasparente ma al tempo stesso deve creare un ambiente “safe” per gli altri?

Santi Carlino Il leader oggi non è più l’unico che guida ma deve operare per allargare la base della leadership, responsabilizzando le persone. Questo richiede elevata onestà intellettuale che lo rende autentico e gli consente di esprimere e ricevere fiducia.

La buona notizia è che più alto si va nell’organizzazione più si trova questa disposizione positiva nei leader, che io chiamo colesterolo buono; però intorno c’è un anello che tende a ostacolare il processo; questa parte – “colesterolo cattivo” per continuare la metafora – è difficile da gestire e va “curata”. Le persone che appartengono a questo anello vanno sostenute e reingaggiate attraverso dei meccanismi che permettano a ciascuno di maturare una maggiore autoconsapevolezza delle proprie capacità di incidere sull’evoluzione dell’organizzazione. Spesso anche queste persone amano il cambiamento, ma si sono arrese alle difficoltà attuative.

Il trasferimento di know-how e la creazione di valore sono un circolo virtuoso che libera energia e ricchezza. Bisogna lavorare sul contesto ma anche sugli aspetti cognitivi, evitando meccanismi di semplificazione che conducono alla polarizzazione dei concetti. C’è quindi un importante tema educativo e formativo e non solo di creazione di contesti. Nella leadership il rischio è l’elemento fortificante: in una famosa intervista a Giovanni Falcone il giornalista gli chiese: “ma lei non ha paura?” Falcone rispose: “L’importante non è stabilire se uno ha paura o meno, è saper convivere con la propria paura e non farsene condizionare. Ecco, il coraggio è questo, altrimenti non è più coraggio ma incoscienza”. La paura interiorizzata è consapevolezza dei rischi, è un’attitudine che orienta i giudizi, ma non oscura la self-confidence; costituisce dunque un’energia generativa per il futuro, e consente di fare un patto cognitivo che genera coraggio nelle persone.

 

A seguito della pandemia in che modo è stato necessario ridisegnare il lavoro delle persone e quali sono stati i driver principali?

Santi Carlino Il ridisegno era già partito già dal 2020. Il primo driver è stato certamente la velocità di reazione, o meglio di anticipazione; aver agito senza indugi nella trasformazione del modello perché ci si stava già pensando. Il secondo, non certo per importanza, è stato quello di assicurare che l’azienda continuasse a funzionare e restituire così a una parte degli stakeholder aziendali la serenità della performance, garantendo una forte sostegno da parte della leadership. Un altro driver, inserito in un framework legale ad hoc, è stato quello di attivare immediatamente una relazione di fiducia con le persone, in modo concreto con semplici e tangibili azioni come, ad esempio, dire alla gente “mi importa quello che fai e non dove lo fai”. La logica è stata: se lavori da casa hai diritto a tutto ciò che ne consegue per avere un comfort lavorativo. Queste azioni semplici ma dense di significato hanno generato fiducia.

Un altro aspetto di cura verso le persone è stato quello di identificare quali competenze favorivano o ostacolavano il lavoro da remoto in termini di comportamenti lavorativi, attraverso una rilevazione oggettiva di un questionario ad hoc per avere una fotografia che orientasse il supporto formativo delle diverse persone per allenarsi sulle competenze nuove. Il combinato disposto di queste azioni fisiche – lo spazio di lavoro cambiato, le tutele legali, il nuovo framework, il supporto strumentale, e la cura nello sviluppo delle nuove competenze – hanno permesso la partenza del modello che va avanti oramai da un anno e mezzo. E ciò ha determinato un patto con le persone che ha generato nel 2021 un risultato storico della società in un contesto esterno non certo favorevole.

 

Molti manager vedono il ritorno al home office come una possibilità di ripristinare l’approccio del controllo a vista. Come vedi il manager che deve controllare e insegnare a persone che non vede?

Santi Carlino Ogni manager per sopravvivere deve mette gli altri nelle condizioni di operare in questo contesto ibrido. Più responsabilità hai, più devi sostenere gli altri nel portare a termine il proprio compito facilitando la collaborazione con altri colleghi e funzioni. Si tratta di tessere quelle connessioni che facilitano l’efficienza e l’apprendimento.

Si parla di intelligenza digitale e intelligenza emotiva come due ingredienti che il manager deve conoscere bene per gestire la complessità di favorire uno scambio non solo informativo ma anche emotivo.

Questa è una grande opportunità su cui agire il cambiamento, lavorando sul mindset delle persone e sullo sviluppo del pensiero critico.

Per quanto riguarda la dimensione emotiva affettiva il rischio è quello di agire la leadership con i retaggi del paternalismo… e ne conosciamo i danni; un buon antidoto è l’investimento sullo sviluppo sia individuale che organizzativo. Favorire l’approfondimento della consapevolezza individuale delle proprie caratteristiche e specificità del proprio “purpose” facilita persone e manager a dare senso a quello che fanno. Questo genera opportunità di dialogare con sia con sé stessi e con l’organizzazione e di connettere i punti che spesso lasciati in sospeso non favoriscono l’innovazione e di conseguenza la crescita delle persone.

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