LE TRASFORMAZIONI NEL MONDO HR/6

Per una “leadership saggia”

Intervista di Ornella Chinotti e Andrea Granelli a Giorgio Pivetta

Gennaio 2022

Giorgio Pivetta è responsabile HR di Campari Group. Filosofo di studi – ma anche di visione – ha iniziato in Barilla, dove si è formato e ha mosso i primi passi del suo percorso. Lungo i 17 anni alla guida di HR in Campari, ha sperimentato l’importanza e soddisfazione di contribuire ai successi di un business in continua crescita con una visione di lungo termine, dove le persone sono davvero al centro dell’agenda.

 

Oramai abbiamo capito che la pandemia (e il contesto associato – sia le cause che gli effetti) non possiamo sconfiggerla, ma dobbiamo conviverci. Finita la frenesia emergenziale e guardando i contesti organizzativi con più calma, si ha come la sensazione che si siano persi alcuni fondamenti dell’organizzazione e della leadership. Cosa ne pensi?

Sono convinto che sia stato così. Le richieste della fase emergenziale – che ha forzato le aziende a prendere decisioni difficili e talvolta drammatiche – e il focus concentrato quasi esclusivamente sull’operatività quotidiana, per ridurre al minimo interruzioni o rallentamento, hanno creato una sorta di smarrimento.

Oltre al coraggio di guardare oltre, incluse le opportunità, uno dei fondamenti che va recuperato – o forse addirittura riconquistato – è la necessità e capacità delle aziende di connettersi. È come se una delle lezioni olivettiane fosse stata dissipata, una sorta di analfabetismo di ritorno che tocca il linguaggio e i relativi discorsi elaborati dal mondo HR. La connessione – parola che oggi ha un significato eminentemente tecnico – richiama però due potenti concetti olivettiani sempre attuali: comunità e con-divisione.

In fondo, l’appartenenza alla comunità richiama la priorità del “bene comune”, a cui i diversi attori contribuiscono collaborando e, appunto, condividendo. In secondo luogo, la comunità ha bisogno di continuità, di costruirsi nel tempo e di fiducia nel futuro. Porto l’esempio di un’iniziativa che abbiamo lanciato nel picco della pandemia e finalizzato nelle scorse settimane. Abbiamo lanciato un Piano di Azionariato diffuso aperto a tutti i Camparisti nel mondo (ci chiamiamo così, ci aiuta a capirci velocemente su chi siamo e soprattutto su che cosa condividiamo). Bene, oltre il 50% delle persone a cui è stato offerto il piano hanno scelto di partecipare (dato ben al di sopra dei benchmark esterni). Per loro significherà investire una porzione del proprio stipendio in azienda per 3 anni, alla fine dei quali otterranno anche una parte di azioni in premio gratuite. Bene, la comunità aziendale vive di simboli, parole e rituali, ma vive anche di concretezza. Le persone ci hanno detto in modo chiaro e concreto che credono nel progetto aziendale e hanno voglia di condividere rischi e successi.

 

In questo scenario – così diverso dai precedenti – servono allora nuovi modelli di leadership?

C’è secondo me una ricerca ossessiva di nuove pratiche di leadership. Mi sembra una forma di nuovismo. Ma abbiamo davanti a noi esempi suggestivi e riflessioni potenti ancora valide – anche perché spesso nate in tempi travagliati, di crisi.

Come ci ricorda Marcel Proust ne La strada di Swann, «l’unico vero viaggio verso la scoperta non consiste nella ricerca di nuovi paesaggi, ma nell’avere nuovi occhi». L’innovazione è più un fatto di mindset, di pensiero critico, di capacità di sguardo. E allora dobbiamo riprendere e riflettere sul nostro patrimonio – fatto di idee, persone, esperienze.

Trovo ad esempio di grande ispirazione le idee di wise leader e di wise company sviluppate e perfezionate negli ultimi anni. Il leader saggio è quello che evita la trappola dell’iper-razionalità, dell’azzardo morale, della visione di breve termine e del conformismo. Se questa è la dote principale di un leader, specialmente nei momenti di forte discontinuità e crisi, dobbiamo riconoscerla, prepararla, fare in modo che diventi diffusa. Anche in questo periodo di pandemia, ho potuto vedere nella mia azienda la forza d’impatto di una “leadership saggia”, che fa bene al business e a tutti gli interlocutori, e prende decisioni “sagge” nel contesto. Con due elementi invarianti, l’operare per un “bene comune” e in una prospettiva di lungo termine.

Vedo invece una tensione eccessiva a ingegnerizzare l’algoritmo vivente del leader perfetto, scomponendo e ricomponendo le singole parti, per misurare l’efficacia del leader in modo razionale. E questo, indipendentemente dalle competenze/skills che di volta in volta vanno create-sviluppate-dismesse. La leadership è più e altro rispetto alla somma di competenze, ovviamente e fatalmente importanti.

 

In questo contesto straordinario qual è il ruolo di HR?

Ai tempi di Adriano Olivetti, la direzione era del Personale, non ancora “HR”: c’era solo la “H” – che poneva l’accento sulla dimensione autenticamente umana della funzione. La “R” – l’essere umano come risorsa produttiva fungibile, la dimensione più contabile del lavoro – è venuta dopo e certamente ha portato una maggiore abilità a capire e stare nel business, ma anche il rischio di perdere alcuni fondamentali.

È come se l’aggiunta della “R”, che ci porta alla dizione corrente della funzione – HR – avesse anche dato libero sfogo alla moda delle metriche: se un fatto aziendale è rilevante, devo misurarlo. Il risultato è stato un fiorire di analytics e di metriche spesso sfocalizzate, acefale e certamente riduzioniste. Ma la complessità non si riduce a semplici indicatori, e non tutto ciò che conta può essere contato. E la rivincita dell’intuizione, degli small data testimonia proprio questo. E humanities e multidisciplinarietà possono essere – se diffuse in modo capillare nelle organizzazioni – antidoti alla crescente ipersemplificazione.

Questo passaggio da Direzione del Personale a direzione HR, quando non opportunamente interpretata e mitigata, ha comportato un’anonimizzazione di molti altri aspetti.

Ad esempio, nella dimensione organizzativa – paradossalmente più presidiata – ma che si è standardizzata e banalizzata. Le sfide del contesto ci richiedono però di tornare alla profondità e studiare in modo etnografico e sociologico le organizzazioni; non basta riempirle di digitale. Anche le capacità comunicative ne hanno risentito. Oggi bisogna parlare con più efficacia alle persone, ma spesso HR non è più abituata a parlare agli individui, ma ai profili. Usando un gioco di parole, nel mondo HR si sente sempre più parlare di “personas” e meno di persone. Le parole pesano...

Dobbiamo poi uscire dalla gabbia delle buone pratiche e dei casi di successo e reintrodurre – anche nel mondo HR – un sano pensiero critico. E attingere anche dalla storia, senza nostalgie. Per tornare al caso Olivettiano, il modello di Ivrea non è certamente replicabile tout court, e forse non deve neanche esserlo. Ha le sue luci ma anche le sue ombre. Però ha consentito all’Italia di essere alla frontiera sia del business che dell’innovazione, ha dimostrato che si può diventare un operatore globale, ma con un forte radicamento locale, che si può creare un ambiente meritocratico e ossessionato dall’innovazione, senza però abbandonare a se stessi gli ultimi e i fragili. Credo che queste lezioni siano valide ancora oggi.

Racconto spesso la strana sensazione provata qualche anno fa entrando nei ristoranti di Google o nel campus di Facebook nella Silicon Valley, dove i fondatori avevano fatto inconsapevolmente rivivere (almeno parzialmente) lo spirito olivettiano a 50 anni e 10,000 chilometri di distanza. Corsi e ricorsi storici, avrebbe detto Vico. Ironia della sorte, nello stesso periodo dalle nostre parti non solo se n’era quasi persa la memoria, ma si era fatto molto per andare in direzione opposta.

Un altro esempio. L’employer branding è stato un importante strumento di differenziazione, ma ha spostato l’attenzione dall’unicità degli individui e dalle caratteristiche dei territori in cui le aziende si sono insediate: è il frullatore del “globish” che tende a omologare tutto e lo fa spesso verso il basso. Infatti, i manifesti dell’employer branding si assomigliano tutti. Dobbiamo invece recuperare le categorie universali e differenziarci sulle modalità con cui questi valori vengono vissuti. Oltre tutto le nuove generazioni sono scaltre e sospettose – si veda come dichiarazioni vuote e “sloganizzate” sulla sostenibilità non li convincano e smascherino subito il green washing. Gli slogan – oltretutto – sono anche pericolosi da introiettare se non c’è cultura, valori e pensiero critico. Anche una categoria come la diversity può essere mal declinata.

Nella nostra recente esperienza in Campari, quando abbiamo articolato la nostra “Employer Value Proposition” – perché fondamentale per condividerla dentro e fuori un’azienda sempre più globale e diversificata - ci siamo curati che quel che conteneva fosse riconosciuto, condiviso e testimoniato dalle nostre persone, che in qualche modo fosse “autenticato” da loro, non il frutto di un asettico esercizio creativo e di vendita.

 

E come vedi la sfida dei (nuovi) spazi di lavoro? Il distanziamento forzato e la convivenza con le ondate pandemiche stanno cambiando l’uso degli spazi – a partire da quelli domestici? E anche gli spazi digitali assumono nuove forme e nuova potenzialità (senza arrivare alle derive dei metaversi)?

La diffusione dello smart work a valle della pandemia ha spostato l’attenzione verso quegli spazi abitati da chi ha la facoltà di scegliere. Certamente gli operai – ma anche i medici – non hanno questa facoltà. Per cui la prima considerazione è che il ripensamento degli spazi dovrà toccare anche le fabbriche… gli ospedali, le scuole. E per rimanere nelle riflessioni olivettiane – ovviamente non le uniche ma particolarmente adatte a questo momento storico – lo spazio aveva in Olivetti un ruolo essenziale, non solo come area funzionalizzata o landmark iconico che contribuisce alla corporate identity. La fabbrica doveva contribuire al benessere di chi ci lavorava. Utile richiamare un brano del discorso di Adriano Olivetti del 1955 per l’inaugurazione del mitico stabilimento di Pozzuoli: «Abbiamo voluto anche che la natura accompagnasse la vita della fabbrica … La fabbrica fu quindi concepita alla misura dell'uomo, perché questi trovasse nel suo ordinato posto di lavoro uno strumento di riscatto e non un congegno di sofferenza». Quella fabbrica modernissima – immortalata da un celebre reportage di Henri Cartier-Bresson – dialogava con la natura.

Gli spazi tradizionali, in particolare gli uffici, si vanno trasformando in spazi di “connessione” e di creazione di socialità. Per questo vanno ripensati, in parallelo al ripensamento dei tempi di lavoro. Ci sarà sempre di più un tempo e uno spazio per fare cose diverse, e il tutto dovrà essere facilitato e dovrà finire per auto-regolarsi all’interno di pochi ma fondanti principi. Pena la perdita di identità e dispersione di quel patrimonio di socialità, che alimenta la vita di un’organizzazione.

Gli spazi devono essere anche aperti per consentire organizzazioni aperte; aperte in modo sistematico ma smart alle contaminazioni. Volendo usare una metafora, potremmo dire che le organizzazioni devono fare entrare gli spifferi del mondo senza esserne travolte; e consentire di operare su tre piani – individuo, organizzazione, società – oggi più intersecati che mai. La grande sfida sarà proprio quella di leggere, interpretare e governare fenomeni che passano da questi tre piani in modo rapido e continuo, anche attraverso gli spazi.

E poi gli spazi digitali. Abbiamo imparato che sono una componente essenziale della connessione. Sono amplificatori e acceleratori straordinari, ma sono anche generatori di entropia e possono disperdere la profondità e stabilità delle connessioni stesse. La “wise company” sarà quella in grado di navigare nel nuovo mondo “ibrido” e orientare nuovi comportamenti allo stesso scopo di sempre. La rivoluzione è in corso.

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