LE TRASFORMAZIONI NEL MONDO HR/5

Il lavoro oltre la performance

Dicembre 2021

Intanto grazie per avere contribuito con le tue riflessioni e intuizioni al libro I tre nodi dell’HR: digilità, umanità, spazialità. In questa intervista ripercorriamo solo alcuni temi che ci hai proposto in una lunga e approfondita conversazione. La prima cosa che ti vogliamo chiedere è: la sostenibilità è un affare dell’HR? In un tuo recente blog (peoplemanagementlab.com) hai sottolineato che la sostenibilità è una prova decisiva per la leadership HR, cosa intendi?

 Una nuova forma di capitalismo sostenibile. Così, dopo il “capitalismo manageriale” e quello del “valore per gli azionisti” (Enrico Sassoon) è il tempo del “capitalismo inclusivo e sostenibile”, come auspica Larry Fink. Tutto ciò richiede un cambiamento che tocca ogni aspetto della vita. Per questo la sostenibilità ha bisogno del contributo della politica, dell’educazione, del lavoro e delle nuove generazioni. Lascia immaginare una radicale trasformazione del “fare impresa e management”, ponendosi come la sfida più significativa anche per le direzioni HR. Non bisogna perdere l’opportunità: occorre cogliere i nessi più profondi tra sostenibilità e il contributo che la funzione HR può dare per una società migliore.

La sostenibilità, piuttosto, è percepita come leva di altri. Le si volge uno sguardo dubbioso, quello di chi pensa che sia un approccio distante anche culturalmente dall’HR. Una sorta di corpo estraneo. Ci si domanda quale contributo potrebbe dare l’HR.

 

Quale è la tua proposta?

Cogliere l’occasione per dar vita a una “nuova stagione” per la funzione HR che deve attivare un nuovo laboratorio organizzativo per sollecitare una profonda trasformazione. Occorre cambiare passo. La sostenibilità offre un’opportunità di riscatto per testimoniare l’idea e, per accompagnarla nella pratica, della employee centricity, ossia che la persona è un fine e non un mezzo. Uno straordinario contesto per tornare all’essere umano e per “umanizzare” il lavoro (Schawb, 2018, McKinsey, 2021). Questo è il tempo per la funzione HR di mostrare un nuovo slancio capace di aggregare energia e delineare programmi concreti di cambiamento. È finita l’epoca delle iniziative spot che strizzano l’occhio al mercato: occorre piuttosto che l’HR si faccia carico di disegnare un framework capace di dare senso alle molteplici iniziative che possono essere intraprese per implementare una “gestione sostenibile delle persone”, i fattori abilitanti e le condizioni di praticabilità. Qual è il lavoro da fare dunque? Allenarsi con esercizi di consapevolezza per costruire l’architettura delle politiche, pratiche e indicatori di impatto del people management. Si tratta di un lavoro che, naturalmente, va progettato ricercando il coinvolgimento di manager e collaboratori. Una vera e propria sfida di “rinascita” che, sono certo, produrrà anche un nuovo linguaggio.

 

Quali sono nuove sfide del lavoro manageriale e quali sono quelle vecchie ma sempre importanti?

La prima è sicuramente quella di ridisegnare modelli di business e operativi capaci di incorporare le istanze culturali, sociali, economiche proposte dal paradigma della sostenibilità.  È una sfida complessa e faticosa. Richiede coraggio che può derivare soltanto da profonde convinzioni riguardo ciò che è bene fare. La trasformazione, insomma, va sollecitata e accompagnata perché è cosa buona e basta. Credere questo è la fonte di quella straordinaria motivazione e determinazione che devono alimentare il lavoro manageriale. Per essere agenti del cambiamento occorre anche coraggio, quello di andare contro corrente, quello di essere pionieri convinti che si stia facendo la cosa giusta non tanto nel breve quanto nel lungo periodo. Alla fine, però, sono convinto, che l’esito di questo agire organizzativo separerà le imprese sostenibili da quelle che continueranno a bruciare risorse senza ri-generarle.

Anche per il lavoro manageriale, dunque, è tempo di sperimentazione e innovazione per costruire nuove abilità e un nuovo mindset per chi ha la responsabilità di guidare e organizzare il lavoro di altri. Richiede soprattutto uno switch-on dalla modalità dell’io a quella del noi, che avrà il suo esito più tangibile nel lavoro di team ri-generati e generativi.

 

L’ultimo volume nato della collana “Lavoroperlapersona”, Il lavoro che si prende cura, propone un binario interessante: ricerca scientifica e pratiche organizzative per curare il lavoro. Cosa emerge da questa combinazione?

L’idea che c’è dietro il concetto di un lavoro che si prende cura credo sia davvero potente. Per esempio, ridimensiona, collocandola in una diversa prospettiva, quella funzione performativa che ormai è diventata la chiave di lettura con cui lo si guarda. Un lavoro impoverito di senso, un lavoro ridotto a una sorta di dispositivo misurato in termini di suo funzionamento. Questa strada però è dissestata e piena di buche per la felicità e soddisfazione delle persone. Un lavoro ridotto a performance cancella ogni suo tratto umano e chi lo organizza è appannato nella vista, incapace di interrogarsi se il lavoro stia aiutando le persone a realizzarsi. Se il complesso lavoro che si cela dietro le molteplici attività scientifiche che si realizzano nei diversi campi disciplinari fosse guidato dallo “sguardo performativo” sarebbe un guaio per tutti. La scienza selezionerebbe i suoi interessi solo in funzione dei ritorni economici collegati alle applicazioni degli esiti delle ricerche, lasciando ai margini altri criteri come quello di rispondere ai bisogni del desiderio di uomini e donne di vivere bene. Funzionare o esistere? si domanda il filosofo e psichiatra Miguel Benasayag. Il lavoro deve avere invece, come scrivo nel volume, uno “sguardo relazionale” che va ben oltre la performance perché si pone nella prospettiva delle persone. Il centro della scena allora non sarà il funzionamento e l’utilità quanto il benessere e le relazioni che generano e ri-generano la nostra vita.

 

Gabriele Gabrielli, Imprenditore, Coach, Consulente, Presidente Fondazione “Lavoroperlapersona” e Professore all’Università Luiss Guido Carli.

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