RISORSE UMANE

Strategie per fidelizzare i lavoratori nell’attuale ondata di dimissioni

Frank Breitling, Julia Dhar, Ruth Ebeling e Deborah Lovich

Novembre 2021

Strategie per fidelizzare i lavoratori nell’attuale ondata di dimissioni

MirageC/Getty Images

C’è una crescente discrepanza tra l’ambiente di lavoro che i dipendenti vogliono – e ora si aspettano – e quello che le loro organizzazioni presentano. È questo è il risultato principale delle conversazioni che abbiamo avuto negli ultimi mesi con i top executive di decine di aziende, delle molteplici indagini globali che abbiamo condotto per sapere cosa vogliono i dipendenti e del nostro esame di 20 anni di dati sulle aspettative e la soddisfazione sul posto di lavoro di 800.000 dipendenti di una vasta gamma di industrie e categorie di lavoro.

Questo mismatch può spiegare perché così tanti lavoratori hanno lasciato il loro lavoro e perché le aziende stanno avendo problemi a riempire i milioni di posti di lavoro oggi disponibili in tutto il mondo dell’economia. Può anche suggerire un rimedio immediato, anche se parziale, alla carenza di talenti: ridurre il ricambio dei dipendenti rendendo la vostra azienda un posto più attraente che induca a rimanere. In questo articolo, proponiamo sei modi per farlo.

 

Quanto è grave?

La sfida è grave. Alcuni dei nostri clienti ci hanno detto che stanno assistendo a un attrition rate superiore al 30% in determinate categorie di lavoro. Alcuni clienti industriali ci hanno detto che alcuni dei loro stabilimenti hanno avuto più del 100% di turnover dei dipendenti da marzo 2020. In altri segmenti, specialmente nella tecnologia e nella scienza dei dati, i datori di lavoro descrivono il turnover e il cambiamento come “inesorabile”. Alla fine della giornata, dicono, ci sono sempre sedie vuote. I dati della Federal Reserve Bank di St. Louis, che mostrano aumenti costanti e significativi di “abbandoni” volontari durante la pandemia in una vasta gamma di settori, sembrano confermare i rapporti aneddotici.

Non è probabile che l’attuale turbativa nel mercato del lavoro si plachi presto. Infatti, il 57% degli intervistati nel nostro ultimo sondaggio su più di 10.000 lavoratori della conoscenza in tutto il mondo, condotto in collaborazione con Future Forum, ha detto di voler prendere in considerazione un nuovo lavoro nel prossimo anno.

 

Qual è la soluzione?

I datori di lavoro devono essere consapevoli che ci vuole molto più tempo per assumere una persona adatta di quanto non occorra a un dipendente per dare il preavviso di due settimane e andarsene. La soluzione, quindi, è quella di rafforzare immediatamente le politiche di retention intensificando anche quelle di nuove assunzioni. Per farlo, le aziende hanno bisogno di mettersi sulla stessa lunghezza d’onda dei loro dipendenti, ridefinendo il significato relativo all’essere parte della loro organizzazione.

Abbiamo circa 800.000 set di dati raccolti in 20 anni che ci dicono cosa le persone apprezzano al lavoro. Le risposte, sia dei colletti bianchi sia degli operai in una grande varietà di industrie, rientrano in quattro grandi categorie: valore, scopo, certezza e appartenenza.

Tutte e quattro si applicano sia al mantenimento dei dipendenti esistenti che al reclutamento di nuove leve di lavoro. Ma i costi di reclutamento e di formazione, e il tempo tipicamente necessario ai nuovi assunti per raggiungere lo stesso livello di competenza delle persone che hanno sostituito, rendono imperativo che i datori di lavoro si concentrino immediatamente sul mantenimento. Come? Sulla base della nostra ricerca, crediamo che adottare le seguenti sei misure possa avere il massimo impatto.

 

1. Incentivate la fedeltà

Bisogna retribuire le persone in misura sufficiente da togliere la questione economica dal tavolo. Quindi, oltre ad aggiornare i vostri pacchetti retributivi generali, considerate la possibilità di offrire ai dipendenti dei bonus una tantum, per esempio aiutandoli a ripagare i prestiti studenteschi oppure fornendo loro un contributo se si trovano a lavorare da casa. Un ulteriore vantaggio nel ridefinire le retribuzioni è che vi dà l’opportunità di individuare e correggere eventuali disuguaglianze salariali, per esempio per le minoranze etniche o per le donne, comprese le madri di bambini piccoli. Stiamo anche assistendo ad alcuni casi di aziende che offrono un incentivo per riportare indietro persone che hanno da poco lasciato l’azienda offrendo loro l’inserimento in piani retributivi a lungo termine.

 

2. Fornite opportunità di crescita

Fate finta che le vostre persone migliori abbiano appena consegnato le loro dimissioni. Come fareste a fargli cambiare idea? Chiedete loro: “Se poteste definire il lavoro dei vostri sogni qui e ora, quale sarebbe?”. Poi cercate il modo per farlo accadere. Le organizzazioni lungimiranti hanno fatto negli ultimi mesi interviste di retention, chiedendo a ogni dipendente cosa ritengono importante per rimanere.

In una ricerca BCG di prossima pubblicazione, basata sui dati del sondaggio sull’impegno dei dipendenti, abbiamo scoperto che un predittore significativo dell’impegno dei dipendenti è con quanta convinzione rispondono alla domanda: “Il mio lavoro fa buon uso delle mie capacità?”. In breve, mostrate ai dipendenti attuali che li apprezzate ancora di più dei potenziali nuovi assunti, fornendo loro nuove opportunità per crescere e avanzare. I lavoratori desiderano intensamente questa espressione di fiducia. I dati del nostro sondaggio mostrano che il 68% dei lavoratori di tutto il mondo – sia operai che impiegati – sono disposti a riqualificarsi e a imparare nuove competenze.

 

3. Elevate il vostro scopo

Lo scopo, il purpose, è la ragione senza tempo per cui la vostra organizzazione esiste. È il motivo per cui le persone si uniscono e scelgono di rimanere. La nostra analisi mostra che in tempi turbolenti una convinzione in ciò che un’organizzazione sta cercando di raggiungere è ancora più importante che in periodi più tranquilli. Dimostrate ai dipendenti nella vostra organizzazione che c’è qualcosa di più che il contro profitti e perdite. E non limitatevi a parlare dello scopo; usatelo per modellare ciò che fate e come lo fate.

 

4. Date la priorità alla cultura e alla connessione

Mettete da parte il vostro lavoro e trovate il tempo per connettervi e costruire relazioni con – e tra – la vostra gente. Non solo questo consoliderà il loro rapporto con la vostra organizzazione, ma la nostra ricerca durante la pandemia di Covid-19 indica che la connessione sociale ha anche un significativo impatto positivo sulla produttività. I dati del nostro sondaggio nell’era del Covid mostrano che sia gli operai che gli impiegati di tutto il mondo danno una priorità maggiore all’avere un “buon rapporto con i colleghi” che a molti altri attributi lavorativi.

 

5. Investite nel prendervi cura dei vostri dipendenti e delle loro famiglie

Fornite risorse per aiutare a salvaguardare una buona salute mentale, riconoscete i sacrifici personali che ognuno ha fatto durante la pandemia, aiutate i genitori con figli piccoli fornendo o sovvenzionando l’assistenza giornaliera, e date più tempo libero pagato. Certo, alcuni dipendenti avranno bisogno di più di altri. Quindi? Fate tutto ciò che è necessario per prendervi cura di loro.

 

6. Abbracciate la flessibilità

Il futuro del lavoro consisterà anche nel creare ambienti di lavoro flessibili in termini di luogo, tempo, descrizione del lavoro e percorsi di carriera. Abbracciate questa flessibilità. Meglio ancora, fate che i dipendenti formino dei team per immaginare il loro futuro lavorativo. Se le persone aiutano a costruire la loro casa dei sogni, vorranno viverci.

E, parlando di flessibilità: ammorbidite i criteri relativi alle “qualifiche”. Prendete in considerazione l’assunzione di candidati che non corrispondano esattamente al vostro profilo; se hanno il 75% di quello che state cercando, prendeteli. Più della metà delle offerte di lavoro del gigante tecnologico IBM negli Stati Uniti non richiedono una laurea quinquennale. Con la giusta mentalità e il supporto, le persone che sono un po’ carenti sulla carta possono imparare ciò che manca.

Non dobbiamo rassegnarci a vedere delle sedie vuote nel mezzo di una marea continua di dimissioni. È necessaria un’azione decisiva, ed è necessaria ora

 

Frank Breitling è amministratore delegato e partner nell’ufficio di New York del Boston Consulting Group. È un membro del team di leadership globale nella pratica People & Organization di BCG, dove dirige il lavoro dell’azienda nell’analisi e nell’innovazione delle persone, ed è co-leader della task force Future of Work.

Julia Dhar è managing director e partner nella sede di Boston del Boston Consulting Group. Dirige BeSmart, l’iniziativa di economia comportamentale e intuizioni comportamentali del BCG.

Ruth Ebeling è managing director e partner nell’ufficio di Dallas del Boston Consulting Group. È una degli esperti dell’azienda nel reclutamento, sviluppo e mantenimento dei talenti tecnologici.

Deborah Lovich è senior partner di Boston e managing director del Boston Consulting Group. È leader globale nella pratica People and Organization di BCG e si occupa di leadership, talento, cultura e futuro del lavoro.

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