Ottobre 2021

Politiche flessibili di lavoro flessibile

Liz Kislik

Novembre 2021

Politiche flessibili di lavoro flessibile

Mentre le persone e le aziende che sono state in grado di implementare il lavoro a distanza durante la pandemia si adoperano nel gestire al meglio il ritorno sul posto di lavoro, una cosa è chiara ed evidente: qualunque cosa qualsiasi organizzazione stia facendo, si può essere sicuri che almeno una manciata di persone vuole o ha bisogno di qualcos'altro.

Alcuni leader stanno richiedendo a tutti di tornare in ufficio. Altri stanno sfruttando i risparmi derivanti dalla riduzione degli spazi immobiliari e dalle efficienze che si realizzano nel tenere le persone fuori dall'ufficio. Alcuni dipendenti non vedono l'ora di tornare, mentre altri vogliono mantenere la flessibilità del lavorare da casa.

È difficile soddisfare tutti. Di seguito, troverete sei approcci pratici e reali che vi aiuteranno a trattare i vostri dipendenti in base alle loro caratteristiche individuali evitando di creare caos in mezzo a una miriade di eccezioni confuse e arbitrarie.

 

Cercate di capire le reali esigenze dei dipendenti

Potremmo supporre, dopo 18 mesi di esperienza pandemica, di avere familiarità con ciò che i membri del nostro team vogliono e come funzionano meglio. Ma le persone cambiano idea, o vogliono cose diverse quando le circostanze cambiano. Quindi, prima di strutturare gli orari o i formati di lavoro, fate dei passi per conoscere le situazioni attuali dei dipendenti in termini di luoghi fisici di lavoro e di programmazione e misurate la loro soddisfazione con gli incarichi di lavoro e la traiettoria di carriera. Le domande da porre includono:

-  Quanto bene il vostro team ha lavorato insieme?

-  Avete accesso ai decisori di cui avete bisogno?

-  Quanto bene siete stati in grado di organizzare collaborazioni interfunzionali?

-  Ci sono strumenti, informazioni o altri tipi di supporto che vi aiuterebbero a lavorare meglio?

-  Quanto ti senti a tuo agio nella tua attuale situazione lavorativa?

Non sarete in grado di soddisfare tutte le preferenze, ma quando i dipendenti sono convinti che abbiate in mente i loro migliori interessi, salgono le probabilità di una migliore ritenzione, produttività e innovazione.

 

Evitate di enfatizzare troppo la cura di sé

È bello incoraggiare le persone a prendersi cura di se stesse, ad allenarsi, dormire, meditare o fare massaggi, anche per rafforzare il confine tra lavoro e tempo personale. Ma se ci si concentra troppo sulla loro responsabilità personale per sentirsi meglio e non abbastanza sulle riforme strutturali per fornire incarichi più realistici, supporto e sviluppo, sembrerà che si stia esternalizzando l'impatto negativo dei problemi lavorativi nella vita dei dipendenti. Questo appare non solo ingiusto, ma anche controproducente. Prima fate un punto per aiutare i dipendenti in qualsiasi sfida stiano affrontando, poi enfatizzate quello che possono fare da soli solo dopo che avete già dimostrato di essere disponibili a qualche investimento nel loro benessere.

 

Curate l'allineamento con il vostro employer branding

Se avete una storia e una cultura che tratta i dipendenti come stakeholder cruciali, si aspettano che diate una considerazione significativa alle loro preferenze e necessità. Se avete sempre parlato di "essere come una famiglia", ora è il momento di rendere quella promessa reale e prendersi cura di tutti i vostri "membri della famiglia", accogliendo le esigenze individuali per aggiustamenti di orario e persino modifiche alle responsabilità quando le persone sono sotto particolare pressione. Se avete sottolineato che i vostri dipendenti sono la vostra risorsa più importante, assicuratevi di aver fornito risorse e comunicato come le persone possono usarle per assicurare il loro benessere e quello delle loro famiglie. Questo potrebbe includere l'accesso o i riferimenti o il supporto finanziario per la cura dei bambini, degli anziani o dei servizi di salute mentale durante quello che continua ad essere un periodo difficile.

 

Cercate di capire quanto manca ai dipendenti lo stare insieme

La facilitatrice e stratega di risoluzione dei conflitti Priya Parker suggerisce di chiedere cosa è mancato di più ai dipendenti rispetto ai loro colleghi e quali ragioni per stare insieme hanno cercato durante la pandemia. Concentratevi su questi aspetti come base di una strategia di gruppo per favorire l'impegno a essere fisicamente presenti e a fornire un valore significativo, aiutando i dipendenti a capire che vale la pena lavorare in sede. Allo stesso modo, dovrete capire quali erano gli incontri fisici ai quali i dipendenti erano sollevati di non dover partecipare - per esempio, le riunioni in piedi più improduttive o sgradevoli - e non riconvocatele. Invece, fate affidamento sulle nuove soluzioni che avete trovato mentre le persone dovevano lavorare da casa.

 

Siate disposti a sospendere le vostre regole pre-pandemia

Prima della pandemia, molte organizzazioni facevano in modo che gli accomodamenti individuali per le esigenze personali fossero pochi e tipicamente invocati solo per specifici tipi di crisi rilevanti e a breve termine, di solito chiaramente comprese e abbastanza standardizzate: una morte in famiglia, un incidente d'auto, ecc. Accogliete la nuova gamma di esigenze dei dipendenti, compresi i giorni dedicati alla salute mentale, la cura di membri della famiglia malati o di bambini che non possono frequentare la scuola. Anche la cura di sé richiede disponibilità ad ascoltare e ad affrontare le situazioni più disparate, spesso di un tipo che né le risorse umane né la leadership aziendale hanno mai affrontato prima.

Ponetevi questa domanda quando un dipendente chiede un accordo flessibile: avreste permesso questo accordo prima della pandemia se fosse stato per un periodo transitorio mentre si stava affrontando una crisi personale di salute o familiare? Se pensate che avreste accettato "qualsiasi cosa di cui avessero bisogno" per sei settimane o più, allora verificate come chiede di lavorare per quelle stesse sei settimane. Chiarite che, se si verificano problemi nel periodo di prova, sarà necessario qualche aggiustamento e invitate il dipendente a informarvi prontamente se l'esperimento non funziona come previsto.

 

Non confondete la presenza fisica con la lealtà

Molti leader una volta credevano che i dipendenti che parlavano apertamente di voler curare o sostenere se stessi o le loro famiglie segnalassero che non erano pienamente impegnati con i loro leader, team, organizzazioni o missioni. La straordinaria dedizione dei dipendenti durante la pandemia dovrebbe aver messo a tacere queste convinzioni. Oggi, i leader che non sono disposti ad accettare gli impegni dei dipendenti nella loro vita privata avranno molte più difficoltà a trattenere il personale. Sia che lavorino in sede o in remoto, i dipendenti che si sentono sostenuti nel fare ciò che è giusto per la loro vita probabilmente sentiranno ancora più forte il loro impegno verso l’organizzazione, piuttosto che soffrire di ambivalenza continua, paura o risentimento, tutte cose che finiscono con l’avere un impatto negativo sulle loro relazioni di lavoro e sui risultati.

Questo approccio su misura sarà impegnativo e richiederà molto tempo all'inizio, ma è molto meno costoso che vedere il vostro investimento sulle persone uscire dalla porta, o non essere in grado di attrarre il talento specifico di cui avete bisogno. A lungo termine, la maggior parte dei dipendenti osserverà come l'organizzazione si adatta alle loro esigenze e a quelle dei loro colleghi e finirà per gravitare verso i programmi e le soluzioni più popolari ed efficaci. Alla fine, le vere eccezioni verranno fuori solo raramente.

 

Liz Kislik insegna alla NYU e alla Hofstra University. Potete ricevere la sua guida gratuita, How to Resolve Interpersonal Conflicts in the Workplace, sul suo sito web.

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