LE TRASFORMAZIONI NEL MONDO HR/4

Passione, bene comune ed empatia

Intervista di Ornella Chinotti e Andrea Granelli a Simonetta Iarlori

Ottobre 2021

Oggi intervistiamo Simonetta Iarlori, Chief People, Organization and Transformation Officer del Gruppo Leonardo, fisica teorica con una cultura eclettica e una consolidata esperienza nella gestione di organizzazioni complesse.

 

Quali saranno le prossime sfide del business che richiederanno un maggior cambiamento da parte della funzione HR?

È altamente probabile che, nel futuro, si faranno complessivamente meno investimenti e quindi si dovrà condividere di più, anche le competenze. La sharing economy – oggi solo uno slogan – potrebbe diventare una realtà sui cui le aziende giocheranno una parte della loro competizione. Concurrency e Coopetition anche oltre i confini nazionali, cambiando anche in parte la nozione di migrante economico.

La condivisione fornisce due benefici potenti: permette di aumentare la disponibilità di risorse in regime di scarsità e rompe gli orticelli, sottolineando il valore della generosità e della cross fertilization. Ovviamente non si può condividere tutto: qualcosa deve rimanere di privato e protetto. Ma i modelli funzionanti di open innovation dimostrano il potere della condivisione e mettono in luce una competenza critica: la capacità combinatoria di collegare, fertilizzare, incrociare saperi e competenze diverse generando nuovi insight.

Sono le aziende che devono presidiare la proprietà intellettuale: le singole persone devono invece puntare a condividere il massimo possibile per aumentare scambi e combinazioni possibili. Dobbiamo, dunque, uscire dal modello culturale novecentesco – iper-specialistico e a silos – e puntare maggiormente alla trasversalità delle competenze, soprattutto di quelle fondative. Non solo le conoscenze fondamentali di scienza e tecnologia – che rendono possibile l’R&S, ma anche le arti liberali, la formazione di base delle scienze umanistiche, che potremmo considerare la versione individuale della ricerca di base.

Questa maggiore fluidità nei rapporti di lavoro e nel senso di appartenenza a un unico datore di lavoro renderà sempre più sfuocata la differenza fra dipendente e consulente. Un tempo la separazione era netta, anche grazie al ruolo limitante degli spazi fisici. I dipendenti erano intra moenia, mentre i consulenti erano extra moenia e dovevano chiedere il permesso per entrare in azienda e partecipare a riunioni o attività di lavoro. Oggi, con una maggiore diffusione dello smart work questo scenario è mutato in un batter d’occhio. Le riunioni sono multi-locate e la differenza fra dipendente e consulente si percepisce sempre di meno.

Un recentissimo articolo di McKinsey (‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The Choice Is Yours, McKinsey Quarterly, settembre 2021) mette in luce la crescente criticità della fuga dei talenti, soprattutto nel momento in cui le aziende pianificano i rientri in ufficio. È come se il periodo della pandemia avesse consentito a molti – forse ai più dotati e riflessivi – di riflettere sui propri obiettivi, sia professionali che personali, e di incominciare a guardare il proprio rapporto con l’azienda con occhi diversi.

Ciò comporterà anche un cambiamento profondo dei contratti di lavoro. Già oggi molti giovani non desiderano il posto fisso. Il motore non sarà più la sicurezza del posto di lavoro o lo sviluppo delle competenze e di esperienze rivendibili, ma il poter mettere passione in un progetto che renda soddisfatti e orgogliosi.

La passione sarà dunque un grande tema di leadership: non basterà più assicurare resilienza; un leader dovrà anche tenere accesa la passione del proprio team. Come ha recentemente detto papa Francesco, bisogna «tenere vivo il fuoco, non adorare le ceneri». HR dovrà allora lavorare di più sulla passione creando capacità più spiccate sia nella gestione delle relazioni che nell’empatia.

 

Il purpose sarà dunque sempre più importante?

Messi insieme, condivisione e passione richiamano altri due concetti: bene comune e purpose. Se prima l’agenda economico-finanziaria dettava gli indirizzi e i criteri del piano, oggi è la sostenibilità a guidare. E la sostenibilità richiama anche la capacità e il coraggio di formulare visioni lunghe e nel fare conseguentemente investimenti anticipatori. Sostenibilità è molto di più che gestione della diversity e decarbonizzazione. È la responsabilità verso le generazioni future; è un discorso a lungo termine.

Sono preziose le riflessioni del filosofo Hans Jonas che hanno consentito di definire il principio di responsabilità e che ci ricordano che «non si deve mai fare dell’esistenza o dell’essenza dell’uomo globalmente inteso una posta in gioco nelle scommesse dell’agire», perché ciò che è in gioco sono gli asset che lasciamo alle generazioni future. L’imperativo fondato su questo principio presuppone una tendenziale ipotizzabilità delle conseguenze e deve essere pertanto adattato al fatto che questa responsabilità si estende ora all’ignoto. L’importanza di questo principio – che è stato il faro nella redazione del documento della Conferenza “Summit della Terra” tenuto a Rio de Janeiro del 1992 – deriva anche dal fatto che forza l’assunzione di una sorta di “responsabilità intergenerazionale”, poiché vuole rappresentare anche gli interessi delle generazioni future, che oggi non hanno rappresentanza (formale e autorevole) – e quindi voce in capitolo – su ciò che condizionerà il loro presente.

Oltretutto, lavorare a un progetto condiviso proiettato in un futuro lontano e incerto richiederà anche molta più flessibilità; sarà infatti fondamentale sapersi adattare e non essere troppo rigidi. Nel futuro gli ordini di servizio perderanno molto significato e valore. Forse è davvero arrivato il momento di “rompere le piramidi” e dare libero sfogo al mondo flat, alla parte cioè più autentica e meno software-driven dei modelli agile.

Oggi si è ancora troppo attaccati al ruolo e infatti la piramide continua a regnare. Misura di ciò è che tutti vogliono fare i manager, anche i professional più talentuosi. Per i giovani, invece, quello che davvero conta sono lo stipendio e l’essere riconosciuti (socialmente) per quello si fa: una nuova forma di accountability, dunque. Se guardiamo alla realtà che ci circonda, gli ologrammi ci svelano che il mondo potrebbe essere davvero piatto e quindi la terza dimensione potrebbe essere una semplice illusione o forse una nostra esigenza rappresentativa. Dovremmo quindi guardare ai modelli flat con un occhio diverso e meno preconcetto.

 

Quali saranno, allora gli investimenti più importanti che le aziende dovranno fare?

Innanzitutto, la formazione, che è sempre stata molto importante ma era stata tagliata per cecità negli anni precedenti. Non è importante solo dare buoni contenuti, ma fare anche in modo che il loro ricordo venga “attaccato” a qualche cosa di significativo per il discente. In questo senso l’apprendimento deve essere esperienziale. Se le aziende non danno formazione ai propri dipendenti, le persone brave si formano da sole. Il gruppo Leonardo ha gestito con grande successo e soddisfazione una partnership strategica con Coursera, mettendo a disposizione dei propri dipendenti 780 percorsi formativi. Come noto la qualità di questi corsi è molto elevata (ci sono ad esempio corsi realizzati dal MIT o da Yale) e l’adesione dei dipendenti del gruppo è stata incredibile: il 35% gli ha utilizzati (in piena autonomia), rispetto a una media worldwide del 20%.

Questo tipo di formazione ci ha dimostrato che l’aula diventa sempre più residuale. Le nuove piattaforme digitali arricchite di funzionalità di intelligenza artificiale creano una nuova forma di ingaggio – l’engagement digitale – che non ha nulla da invidiare al potere coinvolgente del cinema. Come ci ricorda McLuhan, il mezzo è il messaggio e trasforma il contenuto in qualcosa di diverso anche potenzialmente molto seduttivo. La misura dell’intensità di formazione praticata supera il concetto di età: il concetto di giovane non è più anagrafico ma cognitivo ed è caratterizzato dalla “voglia di imparare”. Questa rilettura del significato aziendale dell’età dei collaboratori apre nuovi spazi al dialogo intergenerazionale.

In secondo luogo, bisogna ritornare a investire in R&S e soprattutto nella ricerca di base, quella non immediatamente finalizzabile e chiamata in modo suggestivo blue sky. Una ricerca che parte da intuizioni e non da certezze e la cui libertà non è tanto nelle aspirazioni e obiettivi quanto nei percorsi da intraprendere. L’azienda Moderna, per esempio, è nata solo 10 anni fa su idea quasi futuribile. La tecnologia necessaria per la ricerca blue sky può essere anche molto soft, quasi spirituale. Quanti fisici sono anche filosofi e come non ricordare uno dei libri fondativi della cultura digitale: The Age of Spiritual Machines, scritto da Ray Kurzweil nel 2000. Nell’era in cui stiamo entrando, le competenze non saranno più quelle di una volta ….

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