The great reassessment of work

Bruno Lamborghini

Settembre 2021

The great reassessment of work

The great reassessment of work, la profonda ridefinizione del lavoro, è un tema oggi molto presente nei media USA, non solo con riferimento agli effetti della trasformazione digitale sulla sostituzione di lavoro con macchine o algoritmi, ma per le conseguenze determinate dalla prolungata crisi pandemica, il lavoro remoto da parte di milioni di persone, i sussidi per la perdita di lavoro e il mismatch tra domanda e offerta di competenze. Quanto avviene ha accelerato una crescente esigenza di cambiamento delle modalità di lavoro, ancora troppo dipendenti da modelli organizzativi e contrattuali tradizionali, non più compatibili con il contesto di crescente complessità e imprevedibilità. 

Infatti, sembra sempre più necessario uscire da comportamenti e modelli di impresa basati, come raccomandavano Friedman e la scuola di Chicago, sull’obiettivo della massimizzazione del valore per gli azionisti (shareholders’ value), rispetto ad altri obiettivi aziendali per approdare a un nuovo modello basato sull’obiettivo  della  creazione di valore aggiunto per tutti gli stakeholder, cioè i portatori di interessi verso l’impresa come i clienti, i dipendenti e partner, la supply chain,  l’ecosistema  ambientale in cui opera l’azienda, assieme  agli azionisti (si vedano, in proposito, anche l’articolo di Hubert Joly e l’editoriale di Enrico Sassoon sul capitalismo degli stakeholder in Harvard Business Review Italia di settembre 2021).                 

L’impresa di successo si caratterizza come ecosistema complesso che produce valore non solo per pochi, ma da e per tanti partecipanti. Si porta più frutto se si realizza una maggiore produttività e capacità innovativa con il contributo di tutti i partecipanti, con un fine rivolto a un comune obiettivo e, in particolare, attraverso il pieno impegno dei collaboratori/partecipanti (non più definibili solo come dipendenti). Questo era il modello pensato, progettato e attuato da Adriano Olivetti, in anticipo rispetto ad altri e anche fortemente contrastato dai colleghi imprenditori, spesso strettamente ancorati al modello di azienda-caserma strutturata verticalmente e gerarchicamente. L’accusa verso Olivetti era di essere un utopista fuori dalla realtà, mentre l’utopia concreta di Olivetti produceva risultati straordinari.

Probabilmente il modello olivettiano nella sua epoca era troppo anticipatore di quanto ora si sta proponendo. Le gravi crisi globali che si stanno susseguendo dall’inizio del nuovo millennio hanno reso più complesso l’agire delle strutture organizzative: il terrorismo 9/11, la crisi finanziaria dei subprime/Lehman, le catastrofi prodotte dal riscaldamento globale e infine la grave onda   pandemica planetaria. Si sta cercando di trovare soluzioni di fronte alla complessità e concomitanza dei diversi fenomeni, soluzioni che devono essere necessariamente multifattoriali, mentre appare più semplice, ma inutile o dannoso, cercare di semplificare senza tener conto di tutte le variabili, essendo troppo difficile affrontare assieme le cause dei diversi fattori di crisi. 

Sta in particolare entrando in discussione il modello di produzione basato su uno sviluppo industriale di tipo lineare che, partendo dal percorso della progettazione e produzione, si traduce in promozione-commercializzazione e infine in utilizzo-consumo definitivo dei beni prodotti con grandi sprechi di materie prime ed energia e grandi cimiteri di prodotti non più utilizzabili. A fronte di questo modello, si sta iniziando a contrapporre un modello di produzione-consumo a carattere circolare di beni progettati in modo da prevedere un lungo ciclo di vita dei prodotti attraverso il ricambio dei componenti e un riciclo di tutte le parti, eliminando o riducendo lo spreco di materiali ed energia. Anche la logistica può divenire circolare superando la fine del processo nella consegna del bene al cliente, e invece mantenendo un collegamento costante con i prodotti ed i clienti, ad esempio via IoT e creando così un servizio permanente per un cliente fidelizzato.

In tal modo la vendita a termine di un bene si trasforma nell’offerta di un servizio continuo di fatto senza termine. La supply chain da ufficio acquisti si trasforma in rete di filiere integrate assieme ai più diretti fornitori che divengono parte di ecosistemi rafforzati e interagenti, in grado di prevedere uno scambio continuo di dati e conoscenze nell’obbiettivo comune di innovazione e competitività. Si tende a ridurre l’eccessiva frammentazione a dimensione planetaria delle forniture, attualmente causa di rischi per possibili blocchi di consegne per cause geopolitiche o epidemiche e si ridisegna un accesso a filiere di prossimità più controllabili (sino a parlare di kilometro zero).

Tutto questo richiede di trasformare le strutture organizzative con la stessa value chain lineare che diviene data chain circolare, disponendo di nuove competenze professionali che divengono il fondamento della ridefinizione del lavoro. La struttura organizzativa viene disegnata dinamicamente, non più top-down ma bottom-up, dalle competenze professionali che sono disponibili e la costituiscono.

Il decennio 2020-30 sarà oggetto di grande trasformazione delle strutture organizzative delle imprese guidato dalle nuove modalità di lavoro in forma di competenze. Il modello d’impresa dovrà assumere forme più orizzontali rispetto alle tradizionali forme gerarchico-verticali, basate sulla ridefinizione della partecipazione collaborativa ai diversi livelli, in cui le persone divengono asset centrali della produttività e innovazione rispetto agli asset fisici ed economici tradizionali.  L’impresa diviene ecosistema responsabilmente garante del rapporto collaborativo-comunitario tra le persone e verso l’ambiente sociale in cui si opera (scuola, trasporti, residenze, cultura e bacino delle risorse umane). La tecnologia digitale diviene il fattore collante dell’ecosistema d’impresa attraverso le reti e le piattaforme dei dati la cui accessibilità da parte di tutti consente di massimizzare gli scambi di conoscenze e favorire il contributo di tutti ai comuni obiettivi.

L’utilizzo obbligato delle reti digitali in remoto durante le fasi più critiche della pandemia ha creato confusione e misunderstanding circa la scelta tra lavoro in remoto e lavoro in presenza. Al di là della discussione su vantaggi e svantaggi del remote working o dell’attività in presenza, la vera sfida è quella di trasformare tutti i lavori verso lo smart working indipendentemente dal luogo in cui il lavoro viene svolto, in alcuni casi anche in mobilità. Sarebbe opportuno concentrare l’attenzione delle imprese e dei media sulla reale trasformazione dei contenuti del lavoro, sull’autonomia operativa e sui risultati in funzione del loro raggiungimento, piuttosto che sul mantenimento e controllo di rigidi tempi e luoghi di esecuzione. Tenendo anche conto dell’esigenza di non limitare, ma anzi favorire, rapporti umani diretti tra le persone in organizzazioni che privilegiano human values e non solo tech values

Il digitale, l’intelligenza artificiale, i robot e gli algoritmi spingono inevitabilmente all’eliminazione del lavoro non qualificato, ma non si sostituiscono al lavoro umano qualificato e anzi spingono a una riqualificazione delle competenze professionali, creando in questo modo la nascita di nuove opportunità di lavoro.

Ma non è la tecnologia che crea lavoro, bensì le competenze delle persone in grado di sfruttare l’innovazione tecnologica. Oggi si assiste a un crescente mismatch tra domanda e offerta di lavoro a causa proprio della mancata disponibilità delle competenze necessarie. Le competenze professionali sono prodotte dalle istituzioni formative ufficiali (scuole e università) che, peraltro, non riescono a procedere alla stessa velocità delle trasformazioni tecnologiche e a rispondere alle nuove esigenze professionali. Di qui la necessità di operare fondamentali trasformazioni nelle strutture formative attraverso una interazione continua tra centri di formazione e di ricerca e imprese, così come cresce l’esigenza di una disponibilità personale a effettuare un apprendimento e aggiornamento permanente on the job delle proprie conoscenze e competenze  professionali in forme non solo specialistiche, ma anche interdisciplinari, pena la rapida obsolescenza della propria capacità di partecipazione al lavoro.

Si richiede anche alle componenti imprenditoriali e sindacali una volontà e capacità di trasformazione di modelli contrattuali di lavoro che spesso creano un freno alla trasformazione del lavoro secondo le nuove esigenze; contratti che, sovente, non vengono applicati e privano delle tutele di base diverse attività data driven o non sono presi in considerazione e applicati da parte delle nuove iniziative tech based. Si manifestano anche ambigue posizioni circa la necessaria integrazione della legge 81 del 2017 relativa allo smart working nella contrattualistica del lavoro. Questa trasformazione del lavoro e delle organizzazioni è quanto richiedono le nuove generazioni cresciute nel digitale che avranno il compito in prima persona (con un contributo crescente della componente femminile) di attivare l’intero processo. È una sfida difficile e urgente, necessaria per impedire il declino industriale e occupazionale del Paese e per partecipare con successo a un nuovo straordinario ciclo di sviluppo non solo quantitativo, ma soprattutto qualitativo, dell’umanità.

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