Le trasformazioni nel mondo HR / 3

Lucidità, pazienza e pensiero critico

Intervista di Ornella Chinotti e Andrea Granelli a Gianluca Orefice

Luglio 2021

Oggi intervistiamo Gianluca Orefice, nuovo responsabile HR del gruppo Autostrade per l’Italia, chiamato dopo una lunga esperienza nel gruppo Leonardo a rilanciare le sorti della società agendo sull’organizzazione, sulle competenze e sulla motivazione delle risorse.

 

Quali sono le sfide del business che più impatteranno l’agenda del responsabile risorse umane?

Dobbiamo passare dal “ora e qui” al chissà dove”, non solo reinventando le traiettorie di crescita ma sapendo anche affrontare, senza perdere lucidità, le condizioni di stallo e saperne estrarre la positività. Lo stallo è infatti una condizione umana naturale – soprattutto dopo periodi convulsi – che consente anche il ripensamento: ci consente anche – se entriamo nel suo spirito, nelle sue logiche – di recuperare energia per riaffrontare nuove traiettorie, anzi per tracciarne di completamente nuove. È dalla crisi che nascono le opzioni, ma la crisi richiede lucidità, pazienza e pensiero critico. La crisi ci rafforza quando diventiamo proattivi, anticipiamo i fenomeni. Troppo spesso, invece, ci limitiamo ad essere semplicemente reattivi, quasi come dei cani di Pavlov.

 

Lo smart work da risposta emergenziale sta diventando prassi consolidata … ma con qualche accorgimento. Quale deve essere l’approccio corretto?

La digitalizzazione e lo smart work ridisegnano (e ampliano) i confini organizzativi e personali; se usati correttamente, non eliminano il contributo umano ma lo trasformano e possono addirittura potenziarlo. L’utente diventa un mediatore fra le piattaforme digitali e il mondo esterno ma deve ripensare alla sua modalità organizzativa – sia personale sia di squadra. E il primo punto di attenzione – vista la situazione economica – sono i costi. Il digitale deve diventare uno straordinario strumento per l’efficientamento dei costi e lo snellimento organizzativo al fine di garantire agilità e continuous improvement.

Gli impatti dello smart work non sono una novità, lo sono l’intensità d’uso e la sua pervasività. La priorità è dunque riprendere in mano la persona in senso integrale, per saper gestire al meglio il “dono” digitale senza snaturare i processi organizzativi e la stessa natura umana. Il digitale diffuso è finalmente l’occasione per adottare in modo sistematico management by objective. Che non vuol dire solo maggior controllo aziendale ma anche maggiore trasparenza verso i collaboratori, forzando l’esplicitazione degli obiettivi e dei conseguenti criteri di valutazione delle performance. Solo verificando andamenti e scostamenti delle attività rispetto agli obiettivi concordati si può capire davvero – e in modo non invasivo – come le risorse stanno operando. È la fine del management “a vista”, la dimensione della complessità che pretende un pensiero articolato.

 

In questo scenario qual è il (nuovo) ruolo del direttore delle risorse umane?

Innanzitutto, la funzione HR può, anzi deve, giocare un ruolo propedeutico nel ridefinire il posizionamento fra azienda e stakeholder. Stiamo infatti entrando in una nuova stagione sindacale: lo smart work, le nuove esigenze e forme di flessibilità, l’emergere di nuovi mestieri di cui non avevamo idea solo qualche anno fa, ma anche l’invecchiamento della popolazione mettono sul tavolo negoziale moltissimi temi. Ma anche il sindacato deve ripensare se stesso, deve rinnovare la sua missione, i suo strumenti negoziali, il focus delle sue battaglie.

Un secondo compito della funzione HR è quello di facilitare le connessioni all’interno dell’organizzazione e non gestire posizioni. Deve costruire rapporti fiduciari, saper narrare la visione, definire gli obiettivi, anche quelli più complessi e sfidanti. In ultima istanza, il ruolo HR è valorizzare la capacità delle persone dovunque il saper essere – integrità e passione – e il sapere fare con azioni costanti di long life learning.

Ma tutto ciò avviene in un contesto iper-dinamico e allora HR deve diventare il garante della “stabilità instabile”, della dinamica continua e armonica fra entità organizzative e persone, fondamentale quando il contesto competitivo cambia in modo repentino e imprevedibile. La stabilità organizzativa richiede tempi stabili; adattabilità e connessione devono diventare le nuove parole d’ordine coerenti con lo spirito del tempo. Bisogna contrastare il protezionismo procedurale. Per fare ciò, HR deve professare una sorta di suicidio intellettuale: stare sempre un passo indietro o di fianco … saper sparire quando serve per sostenere la cd “gestione diffusa”. Mi viene in mente un importante progetto europeo di ricerca chiamato “disappearing computer”. Il computer diventa più efficace e potente quando scompare … quando non si nota perché diventa naturale.

Un terzo compito importante di HR è aiutare l’organizzazione a cogliere i benefici della rivoluzione digitale e a proteggersi dai suoi malefici. È necessario che HR si adoperi per una riconciliazione con i temi dell’umanesimo digitale; solo in questo modo si potrà vedere il rischio digitale non come un tema patologico ma più squisitamente antropologico. La riparazione è infatti un concetto bellissimo e complesso e per i giapponesi il vaso rotto riparato vale di più di quello originale. Il kintsugi è infatti l’arte di riparare il vasellame con oro o argento liquido o lacca con polvere d’oro; e la riparazione dà all’oggetto un’unicità – oltre alla soddisfazione per averlo recuperato. Una vera e propria riparazione generativa, che in Autostrade per l’Italia sta diventando visione strategica.

Dentro ogni ferita c’è verità da reinterpretare. Come ha osservato Henri-Frédéric Amiel, “Un errore è tanto più pericoloso quanto più verità contiene”.

Il digitale va anche visto come un nuovo comportamento: la netiquette non è il bonton della Rete ma la regola dei nuovi paradigmi comunicativi. Per questo va conosciuta e praticata. Inoltre, il digitale acuisce quella che sarà la sfida delle competenze: costruire delle figure che abbiano nella polivalenza un valore … capaci di giocare in equilibrio fra iper-specializzazione e despecializzazione (gestione della complessità e ibridazione dei ruoli).

 

E la sfida di Autostrade: un cambiamento nel cambiamento?

HR va riscoperta e rifondata in modo strategico … contributo all’infrastruttura sociale. Il trauma di ASPI è quasi “post- bellico” e il suo essere causa e ragione delle vittime mette in crisi il suo modello di leadership. A questo si è aggiunto il CoViD e i suoi impatti sulla mobilità. E poi – dulcis in fundo -il concetto di infrastruttura a controllo statale – adesso chiamate piattaforme per cogliere anche la dimensione immateriale – non trasforma solo il concetto di governance ma sottolinea il valore aggiunto generabile legati alle molteplici connessioni possibili.

Una serie di cambiamenti epocali, dunque, che richiedono una sorta di rifondazione della missione HR, che deve diventare il principale contributore ed integratore delle politiche di sostenibilità, rafforzare l’infrastruttura sociale di ASPI e del suo ecosistema di riferimento.

L’innovazione – non solo tecnologica ma anche antropologica – deve diventare il fulcro del rinnovamento e non uno dei tanti aspetti e deve concorrere a costruire un nuovo paradigma creativo di “caring & wellbeing” che punti non solo a stare bene insieme ma anche a produrre meglio insieme.

HR deve riconquistare la dimensione antropologica, oggi colonizzata dal marketing, per rimettere al centro l’essere umano, nelle sue varie modalità di interazione con la tecnica (nativo digitale, essere aumentato, immigrante digitale, …) e comprendere in profondità la sua tenuta emotiva, i meccanismi per sprigionare wellbeing.

Ciò richiederà anche di passare dalla filiera all’ecosistema, concetto non solo più ampio ma dove i ruoli dei singoli attori sono molto più fluidi e flessibili.

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