Il leader che conosce non teme le distanze

Francesco Polverari

Luglio 2021

Il leader che conosce non teme le distanze

Essere manager nel 2022 e oltre non sarà facile, richiede di pensare al lavoro in un modo che integra perfettamente permanenza e cambiamento. Il proverbio francese “Plus ça change, plus c'est la même chose” (“più si cambiano, più le cose restano come sono”) rappresenta una sintesi efficace della relazione perturbante fra mondo-pre-Covid e mondo-attuale che abbiamo vissuto e stiamo ancora vivendo in relazione alla leadership e al management “ai tempi dello smart working”.

D’altronde, la storia dell’economia aziendale ci offre un elenco piuttosto lungo di rivoluzioni organizzative che in linea di massima finirono con produrre lo stesso “stress lavoro correlato” che la rivoluzione stessa si era proposta di superare, per sostituirla con un modello nuovo.

Nei mesi passati si è notata la produzione di una straordinaria quantità di letteratura manageriale sui temi di permanenza “o” cambiamento dei modelli organizzativi d’impresa (pre-Covid vs post-Covid), mentre si è dedicata relativamente poca attenzione ai temi di permanenza “e” cambiamento.

Se si accetta di superare la contrapposizione, la “e” apre lo spazio ibrido, permette di sviluppare creatività, allargare il raggio delle opzioni disponibili, poiché sostituisce l’idea di lasciare qualcosa con quella di integrare, completare, trasformare.

Ecco dunque 5 aspetti importanti della “permanenza” nella vita aziendale destinati a rimanere invariati, grazie ai quali i manager saranno in grado di riconosce e affrontare le differenze dovute alla distanza (“remote working”; “smart working”), evitando frustrazioni e sgradite sorprese.

1.     Tutto si basa sulle persone.  Leadership e management sono da sempre inscindibili rispetto alle comunità di esseri umani che lavorano, sia che si trovino al piano di sotto, a fare delivery in bicicletta, o ad un’altra latitudine. Troppo spesso i manager entrano direttamente nel merito delle questioni aziendali, dimenticando che i componenti dei loro gruppi di lavoro hanno sentimenti, emozioni, necessità e prospettive personali che non possono essere trascurate.
Non a caso, nel triangolo del talento (“Talent Triangle”), l’Intelligenza Emotiva è considerata una delle competenze più importanti della leadership di un responsabile di progetto.

2.     Padroneggiare le soft skills annulla le distanze. Diversamente da quanto si può leggere su tanti post diffusi sul Web, le attitudini fondanti dei comportamenti umani non cambiano in ragione dell’utilizzo di Zoom o Meet, del lavoro sul tavolo della cucina o dell’anno di nascita successivo al 2000.
Lavorare con le persone de visu o in smart working, e soprattutto guidarle, non può prescindere dalla capacità di padroneggiare le cosiddette soft skills, competenze fondamentali per cogliere in modo sistemico i bisogni, i desideri, i timori, le ansietà delle persone, tutti aspetti umani che certamente non vengono meno per il semplice fatto di “essere in call” anziché “essere presenti”.

3.     I principi-guida della leadership non sono mai cambiati. Basta prendere un buon libro di Storia, ricercare le vite delle grandi figure del passato che hanno guidato dolcemente (o trascinato) interi popoli in battaglie per nobili ideali, alla lotta per il bene, la giustizia e l’equità, a centinaia di chilometri di distanza.
Oltre ai fondamentali comportamentali e relazionali, vanno tenute ben presente le capacità e caratteristiche di leadership che portano i componenti dei gruppi di lavoro a credere all’autorevolezza di certe persone, piuttosto che altre, come l’ascolto attivo, il pensiero critico, il sistematico approccio al problem solving, la capacità tecnica di gestire una negoziazione, le strategie di teamworking.

4.     L’assunzione di responsabilità ultima (“accountability”). Non è importante dove sia localizzato il gruppo di lavoro: ai manager è richiesto di guidare, comunicare, influenzare, e soprattutto di assumere l’accountability relativa al proprio ruolo, termine che in italiano è stato tradotto con il termine “responsabilizzazione” ma il concetto non è chiaramente interpretabile solo come “responsabilità”.
Il verbo to account è traducibile in italiano come “dar conto”; il sostantivo “ability” significa “essere in grado di” o “avere attitudine a”. Fissare gli obbiettivi, guidare il cambiamento, saper agire in anticipo per far fronte ad una prospettiva futura e saper rendicontare ai propri stakeholders, sono tutti aspetti di attitudine mentale, a prescindere dalla dispersione geografica dei gruppi di lavoro

5.     Non sapere tutto, ma sapere molto. Essere autorevoli significa sapere. Pensare ed agire al di fuori di schemi preconfezionati, padroneggiare una materia perché la si è studiata profondamente, perché si è ascoltato attentamente chi ne sa di più in ogni livello dell’organizzazione, fino a non avere più paura di ricevere domande di approfondimento.
Studiare e quindi acquisire conoscenza ci permette di far progredire il cuore pulsante dell’organizzazione d’impresa, rappresentato dalla cultura organizzativa. Essa si concretizza nei comportamenti, nei valori e nelle relazioni che caratterizzano l'organizzazione stessa, sia al suo interno che con l'ambiente esterno.
Passare all’azione, saper incidere sulla cultura organizzativa della propria impresa è il vero senso della leadership e del management, che non a caso sono parole che derivano da verbi: to lead, e to manage, e richiamano quindi qualcosa che si fa, non qualcosa che si è.

 

Questi aspetti importanti sono rimasti immutati, e paradossalmente sono essenziali per fare in modo extra-ordinario ciò che il COVID ha impedito di fare in modo ordinario, per affrontare il lato connesso e inscindibile del cambiamento, riconoscere e affrontare il tema della distanza, del lavoro “lontano dagli occhi”, dei minori indizi comunicativi online, e del filtro incontrollabile della tecnologia.

 

Francesco Polverari, coordinatore del master Cineas “Management & Leadership skills”.

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