Maggio 2021

Come i leader ostacolano il cambiamento organizzativo

Ron Carucci

Maggio 2021

Come i leader ostacolano il cambiamento organizzativo

Un giorno mi telefona il responsabile della trasformazione di una azienda di servizi finanziari di medie dimensioni. Lo sforzo di cambiamento da loro avviato per passare dall’essere un'azienda di prodotti a diventare una società di servizi è entrato in crisi dopo un percorso di quasi due anni. «Pensavamo di aver fatto tutto il necessario per evitare che questa trasformazione deragliasse», mi dice. «Abbiamo comunicato incessantemente, tenuto innumerevoli incontri virtuali per coinvolgere le persone e abbiamo finanziato dozzine di iniziative per sostenere la visione del cambiamento. Ma ci siamo ritrovati con nient’altro che un bel po’ di criceti che girano sulle ruote. Non abbiamo fatto alcun progresso misurabile, il cinismo si sta diffondendo perché le persone sono impantanate in attività che sembrano futili, e soprattutto abbiamo perso di vista la visione del perché abbiamo iniziato questo viaggio».

Abbiamo esaminato il caso approfonditamente e sono emersi chiaramente i motivi che hanno fatto deragliare la trasformazione desiderata, una trappola che ho visto ripetersi per anni, capace di bloccare gli sforzi di cambiamento, non importa quanto bene intenzionati gli sforzi. I leader spesso sottovalutano la quantità di lavoro richiesto per realizzare un cambiamento, sopravvalutano la capacità dell’organizzazione di trasformarsi e sbagliano nel giudicare le possibilità di cambiare della loro organizzazione.

Nonostante i leader possano disporre di una gran massa di informazioni su come effettuare un cambiamento organizzativo positivo e duraturo, troppi dirigenti continuano a muovere le stesse comode leve che impediscono costantemente di centrare il bersaglio. Così, il più volte citato tasso di fallimento delle trasformazioni organizzative continua ad aggirarsi intorno al 70%. Se avete un grande cambiamento all’orizzonte (o ne avete uno bloccato in un fosso), ecco come evitare (o, se ci siete dentro, come neutralizzare) tre dei più comuni errori in grado di sabotare un cambiamento organizzativo.

 

La grande ingenuità: sottovalutare il lavoro

Semplicemente, la maggior parte dei leader vuole che il passaggio trasformativo sia più facile di quanto non possa essere. Non c’è un leader che la prima volta non abbia detto: “Questo è molto più difficile di quanto non mi aspettassi”. Al che io di solito chiedo: “Ma su cosa basavi queste tue aspettative?”. Di solito, come risposta, ottengo uno sguardo bovino e un gran silenzio.

Per sua natura, il cambiamento trasformazionale crea discontinuità perché tocca l’intera organizzazione. Nel caso dell’azienda di servizi finanziari, passare dalla centralità del prodotto a quella del servizio significava che ogni aspetto dell’organizzazione, dalle vendite alle operazioni, sarebbe stato toccato dalla necessità di cambiare.

Al contrario, il cambiamento incrementale – per esempio, l’implementazione di una nuova piattaforma tecnologica o il lancio di un nuovo prodotto – tocca aspetti discreti dell’organizzazione. Il mio cliente ha fatto l’errore che fanno molte aziende: supporre che tanti cambiamenti incrementali si sarebbero sommati per produrre una trasformazione. Così, hanno cosparso l’organizzazione di iniziative disconnesse tra loro, con sforzi non coordinati, che si sono poi rivelati del tutto carenti di risorse per il risultato che ci si aspettava, in un contesto in cui capi progetto non avevano l’autorità per prendere decisioni materiali o imporre sanzioni a coloro che non volevano cooperare. Invece di un cambiamento accelerato, il risultato era stato un cambiamento ostacolato – un sistema intasato da un sovraccarico di sforzi disparati di cui tutti hanno smesso di preoccuparsi.

Quando una vicenda di questo genere si mescola con una raffica di sontuose campagne di comunicazione a senso unico, molti naturalmente concludono che il cambiamento è “tutto fumo e niente arrosto”. I party esclusivi organizzati in giro per la città allo scopo di comunicare i potenziali benefici della trasformazione vengono accolti con cinica incredulità, mentre coloro che hanno a che fare con le varie iniziative scollegate e in reciproca competizione, prive di risorse e guidate male si chiedono come i leader possano essere così ingenui e fuori dal mondo.

Un cambiamento trasformativo sfaccettato ha bisogno di essere adeguatamente definito, dotato di risorse e, soprattutto, integrato. Ogni iniziativa deve essere collegata a ogni altra iniziativa. Nel caso del mio cliente, gli sforzi per commercializzare i benefici dei servizi recentemente posizionati dovevano essere sincronizzati con gli sforzi del personale operativo per fornire effettivamente quei servizi. I messaggi ai clienti dovevano sincronizzarsi con le nuove competenze che coloro che fornivano i servizi dovevano acquisire. I servizi centralizzati dall’azienda dovevano combaciare con la capacità delle filiali locali di personalizzare i servizi. E tutto ciò doveva essere sequenziato e ritmato in un modo che l’organizzazione potesse assorbire produttivamente i diversi cambiamenti introdotti. Anche se la necessità di tutto questo era prevedibile, nessuno di questi compiti era stato considerato quando la trasformazione era stata concepita. Una volta che questi sforzi sono stati opportunamente integrati, i mezzi e i fini hanno cominciato a combaciare, e il cambiamento reale alla fine si è allineato con i messaggi.

 

Pigrizia del cambiamento: sopravvalutare le capacità dell’organizzazione

Ciò che molti dirigenti dimenticano quando comunicano piani di cambiamento è che coloro che devono poi realizzarlo hanno ancora molto lavoro da fare. Trascurano di calcolare le risorse di cui avranno bisogno coloro che saranno investiti dal cambiamento per renderlo efficace mentre continuano a svolgere le loro attività quotidiane. Molti dirigenti mettono in moto i processi di cambiamento, ma si fanno poi distrarre dal primo oggetto luccicante che li fa eccitare. Invece di lavorare sui cambiamenti necessari in termini di loro leadership personale, fanno dei bei video per ricordare alle persone “l’importanza strategica” del cambiamento, fanno scrivere ai loro addetti alla comunicazione newsletter che la sbandierano ai quattro venti e dichiarano incautamente la vittoria vantandosi dei primi progressi compiuti, anche se in realtà non rappresentano alcun risultato tangibile. La trasformazione viene pigramente ridotta a niente di più che una campagna di comunicazione.

Nel caso della suddetta società di servizi finanziari, ci siamo goduti non meno di 17 video magnificamente realizzati interpretati da un congruo numero di alti dirigenti, abbiamo visto passare decine di articoli di newsletter che pubblicizzavano esempi di clienti che avevano già adottato i nuovi servizi dell’azienda e abbiamo letto centinaia di mail dai 23 leader delle diverse iniziative che aggiornavano l’organizzazione in merito alle loro varie attività. Il tasso di apertura di queste mail era di circa il 18%.

Nonostante tante informazioni “comunicate” sul cambiamento, la nostra valutazione ha rivelato una diffusa confusione sul suo scopo e una serie di percezioni errate su ciò che stava effettivamente accadendo. Peggio ancora, dall’inizio di questa trasformazione, l’organizzazione aveva stratificato uno sull’altro più cambiamenti che i leader sostenevano essere collegati alla trasformazione, ma in realtà non lo erano. Per esempio, le risorse umane hanno iniziato a implementare una nuova piattaforma di informazioni HR in tutta l’azienda che avevano rimandato per anni. L’hanno etichettata come “People Service” per creare l’illusione di una connessione con la trasformazione più ampia, nella speranza di ottenere una maggiore adesione.

Il cambiamento trasformazionale inizia con un riconoscimento onesto di quanto sarà difficile il lavoro, di quanta capacità e disciplina ha effettivamente l’organizzazione e degli impegni personali dei dirigenti sponsor per accelerare il cambiamento. Inoltre, comunicare in modo efficace richiede di ascoltare l’organizzazione molto più di quanto non si comunichi all’organizzazione il percorso del cambiamento.

In primo luogo, abbiamo raccomandato di mettere in pausa una serie di sforzi. I dirigenti hanno chiuso le iniziative di cui l’azienda non aveva né la capacità né le risorse per implementare con successo. Poi, hanno istituito dei circoli di ascolto in cui i leader potevano solo fare domande, e non mettersi sulla difensiva mentre sentivano gli impiegati parlare del caos che era stato fatto. Abbiamo aiutato a identificare gli aspetti del lavoro quotidiano delle persone che potevano essere messi in stand-by per ridistribuire le capacità necessarie al cambiamento. E abbiamo identificato sei capacità critiche di leadership che i dirigenti che guidano un’azienda di servizi devono avere, abbiamo valutato i 45 leader principali dell’azienda rispetto a queste capacità e abbiamo messo in atto piani di sviluppo e di coaching per ognuno di loro. I loro nuovi input all’organizzazione includevano così il riconoscimento delle capacità che avevano valutato come troppo basse e una ridefinizione dei fattori di miglioramento. Questo ha dato alla trasformazione una nuova e rapida connotazione di credibilità, poiché l’organizzazione poteva ora vedere che questi leader mettevano se stessi. Gli impegni pubblici a favore di un cambiamento personale sono la firma di integrità di un leader sui cambiamenti che vuole attuare.

 

Il progetto percepito: giudicare male come gli altri ci vedono

Non è un segreto che molti sforzi di trasformazione nascano dalle convinzioni e dagli interessi personali di un leader. Il successo di tali progetti spesso porta ad avanzamenti di carriera di quel leader. E non c’è niente di sbagliato in questo. Cioè, a meno che il leader non cerchi di nasconderlo dietro un nobile discorso sul “bene supremo” o sminuisca l’estenuante sacrificio richiesto agli altri per far sì che il cambiamento poi accada veramente. Gli sponsor del cambiamento temono che riconoscere la loro connessione personale con un’operazione di trasformazione possa ostacolare l’impegno dell’organizzazione. E se i leader vogliono solo i benefici senza alcun costo personale, il risultato sarà una perdita di impegno.

Ma i leader che sono disposti a rimboccarsi le maniche e fare la loro parte per portare avanti una trasformazione ardua fanno sapere in modo intelligente all’organizzazione come e perché il cambiamento rappresenta per loro un obiettivo personale. (I leader per i quali un grande cambiamento non è altro che una cortina fumogena dietro la quale sperano di far avanzare la loro carriera non dovrebbero essere così sciocchi da pensare che l’organizzazione non lo capisca perfettamente).

Nel caso del mio cliente, la trasformazione è stata in gran parte concepita da un dirigente che era entrato in azienda come capo della strategia circa un anno prima. Veniva da un’altra azienda di servizi finanziari che aveva fallito il tentativo di fare quella stessa migrazione alla vendita di servizi. Sapeva che il settore stava cambiando e che avrebbe lasciato indietro senza pietà le aziende che trascuravano di stare al passo con le tendenze crescenti dei clienti. E se fosse riuscito a guidare questo cambiamento, sarebbe diventato un probabile successore del CEO. Essendo relativamente nuovo in azienda, temeva che le persone avrebbero pensato che fosse preoccupato solo di far piacere al vertice, così ha compensato in modo eccessivo spersonalizzando il cambiamento, il che gli si è ritorto contro. La gente aveva così concluso che era lì solo per determinare un aumento del valore delle azioni a breve termine, ma che alla fine avrebbe mollato, avrebbe incassato e sarebbe andato oltre.

Ironicamente, la storia di quel precedente fallimento ha messo in luce le sue profonde convinzioni personali che hanno dato maggiore credibilità al cambiamento e la sua pubblica ammissione di voler rimanere in azienda nel lungo termine (ovviamente non specificando in quale veste) l’ha rapidamente messo in una luce più affidabile. Attraverso una serie di incontri virtuali, ha espresso il proprio entusiasmo per l’operazione di trasformazione e i motivi per cui credeva che l’organizzazione potesse avere successo. Ha riconosciuto la propria insicurezza derivante dall’essere da poco in azienda e di voler essere accettato. Ha così portato gli altri a smettere di attribuirgli i motivi di interesse personale che lui cercava in tutti i modi di evitare e a ritrovare motivazione sulle ragioni del cambiamento e sui benefici che ne sarebbero venuti a tutti.

Il cambiamento trasformazionale deve diventare un obiettivo personale per ogni dipendente se si vuole che riesca. Utilizzando questa storia come base, abbiamo condotto una serie di workshop virtuali che hanno invitato i dipendenti a collegare il loro senso di scopo alle aspirazioni della trasformazione. In piccoli gruppi, i dipendenti hanno potuto condividere la loro visione di come il loro ruolo sarebbe cambiato e l’impatto che il loro lavoro avrebbe potuto avere sui clienti, sull’azienda e sulle loro carriere.

Se siete alle prese o state per iniziare una grande trasformazione, spero che abbiate un’idea di quanto potrà essere difficile. Gli ostacoli imprevisti che dovrete affrontare metteranno alla prova la vostra resistenza e il vostro ottimismo. Fate tutto ciò che occorre per preparare voi stessi e la vostra organizzazione al viaggio. L’unico ostacolo che potete realmente evitare per non far deragliare la trasformazione siete voi stessi.

 

Ron Carucci è co-fondatore e managing partner di Navalent, e lavora con amministratori delegati e dirigenti che perseguono un cambiamento trasformazionale per le loro organizzazioni, leader e industrie. È l’autore di otto best-seller, tra cui il recente Rising to Power (in testa alla classifica di Amazon). Twitter: @RonCarucci. Scarica il suo e-book gratuito su Leading Transformation.

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