Novembre 2020

Le nuove regole della gestione dei talenti nell’era post-pandemia

Becky Frankiewicz, Tomas Chamorro-Premuzic

Novembre 2020

Le nuove regole della gestione dei talenti nell’era post-pandemia

Negli ultimi decenni, i rapidi processi di trasformazione digitale hanno permesso alle organizzazioni di reinventare radicalmente il loro modo di lavorare e di gestire i talenti. Di fronte alle sempre più affidabili piattaforme di videoconferenza, ai software di collaborazione digitale, all’onnipresente connettività basata sul cloud, a un approccio data-centrico al processo decisionale strategico alimentato dalla sinergia tra intelligenza artificiale e umana, un lavoratore immaginario degli anni Cinquanta trasecolerebbe di certo nel guardare il panorama lavorativo attuale, quasi fosse un film di fantascienza.

Eppure, ci è voluta una pandemia per accelerare veramente questa tendenza e trasformare il modo in cui la maggior parte delle persone lavora giorno per giorno, facendo leva su questi aspetti fondamentali della tecnologia che hanno cambiato profondamente, e forse per sempre, il nostro approccio al lavoro e alla carriera. In effetti, per coloro che hanno le competenze per lavorare a distanza, la crisi ha messo il turbo a una svolta senza precedenti verso un lavoro più flessibile e la possibilità di vivere una vita che mescola meglio il lavoro e la casa – tendenze che sappiamo che i lavoratori desiderano da tempo.

La tecnologia ha la caratteristica di essere un grande abilitatore, fornendo agli esseri umani gli strumenti per rimanere connessi emotivamente e socialmente anche quando sono in isolamento fisico. E la crisi è stata il catalizzatore critico del cambiamento. All’inizio di questa crisi, il talento ha letteralmente lasciato l’edificio e ora stiamo iniziando a capire che in molti luoghi è improbabile che ritorni. In quella che sicuramente sarà una delle espressioni più forti della straordinaria capacità umana di adattamento, in tutto il mondo i lavoratori sono riusciti a rimanere produttivi anche in situazioni di accentuato isolamento.

Humanyze, un’azienda tecnologica specializzata in social sensing (guidata da Ben Waber del MIT, che ha coniato l’ormai diffuso termine di people analytics), ha analizzato in formato anonimo le e-mail dell'azienda, le chat e i dati del calendario per scoprire che lavorare senza ufficio ha in realtà allungato l’orario di lavoro delle persone in media del 10-20%, riducendo al contempo lo stress lavorativo e le emozioni negative, aumentando la fiducia e il benessere, e aumentando la comunicazione con i collaboratori più stretti di uno sbalorditivo 40%. Nei primi giorni della pandemia, Microsoft ha registrato un aumento del 200% degli incontri virtuali (estraendo i dati dei clienti dai team Microsoft), con un totale di 2,7 miliardi di incontri al giorno. Anche se i team virtuali e il lavoro a distanza tendevano già a prevalere prima di Covid-19, è probabile che il tasso di collaborazione complessiva aumenterà quando tutti saranno a distanza. Ci sono già aziende, come Twitter e Square, che annunciano che i loro dipendenti potranno lavorare da casa per sempre, e i primi indicatori suggeriscono che l’intensità della collaborazione aziendale è più forte ora rispetto a prima della pandemia.

Osservando questo nuovo futuro, non ci sorprende sapere che molte persone non abbiano alcun desiderio di tornare in ufficio a tempo pieno e, per estensione, di essere costrette a vivere nelle sue vicinanze, soprattutto se essenzialmente per motivi simbolici o estetici. Come dimostra la nuova analisi globale effettuata da ManpowerGroup, 8 lavoratori su 10 desiderano aumentare il lavoro più a distanza per riuscire a realizzare una fusione più sana tra vita professionale e vita privata. Certo, da tempo si parlava dei vantaggi di una forza lavoro agile, ibrida e fluida, ma la pandemia segna l’ingresso formale nell'era dei nomadi digitali e di una forza lavoro personalizzata, con cinque tendenze (e opportunità) salienti da prendere in considerazione:

 

1. La tecnologia sta accentuando le connessioni umane: le discussioni sulle nuove tecnologie come l’Intelligenza Artificiale, spesso dipingono un quadro tetro e disumanizzante. Ad esempio, Yuval Noah Harari – autore di Sapiens: una breve storia dell’umanità – ha messo in guardia rispetto alla possibile ascesa di una “classe inutile” di esseri umani. E ci sono campanelli d’allarme variamente esagerati che mettono in guardia nei confronti dell’automazione. È facile oggi osservare che gli esseri umani che lavorano con l’IA, e che sono migliorati dall’IA, producono quasi sempre risultati migliori rispetto agli esseri umani senza IA o all’IA senza esseri umani. Mentre la crisi ha accelerato l’uso della tecnologia, che ha permesso di disaccoppiare il lavoro dal “luogo” dove si svolge, questo cambiamento si stava già verificando, poiché una gran parte delle organizzazioni – grandi, medie e piccole – ha effettuato i necessari investimenti in strumenti di collaborazione online come Zoom e Teams, facendo crescere il mercato del software di collaborazione a più di 45 miliardi di dollari a livello globale (con un conseguente aumento del 300% della quotazione in Borsa di Zoom dall’inizio della pandemia).

La tecnologia sta rapidamente diventando sempre più umana. Non stiamo semplicemente collaborando; stiamo gestendo aziende, visitando la famiglia, partecipando a matrimoni ed educando i nostri figli attraverso la tecnologia, rendendo il mondo virtuale più umano, creando connessioni digitali profonde che si fondano sulla vera connessione umana. La crisi ha convertito i software di collaborazione in “software di convivenza”, con Microsoft che negli ultimi mesi ha registrato un aumento del 10% degli incontri sociali (come, per esempio, il “pigiama day” o il “meet my pet day”). Tutto questo ci permette di esistere “nello stesso spazio allo stesso tempo” insieme, mentre noi determiniamo il luogo.

 

2. Fare cultura fuori dall’edificio: l’anno scorso, quando il mondo non poteva nemmeno immaginare l’attuale stato di cose, abbiamo presentato la nostra ricerca What Workers Want, ossia cosa chiedono i lavoratori, e un amministratore delegato di un’azienda della classifica Fortune 500 ci ha chiesto: “Come si fa a costruire una cultura aziendale quando non si sta assieme nello stesso posto?”. La nostra risposta è stata che la cultura non cresce tra le mura, ma tra le persone, quindi bisogna costruire la cultura attraverso le persone, ovunque esse risiedano. Occorre dire che era rimasto piuttosto scettico – eppure la pandemia ha dimostrato che possiamo e dobbiamo costruire cultura dai salotti e dagli uffici di casa in tutto il Paese. I lavoratori lo sapevano già da tempo. È per questo che le persone possono usare la stessa identica tecnologia ma praticare il lavoro in modo molto diverso quando si spostano da un’azienda all’altra. Fondamentalmente, la cultura è “il modo in cui facciamo le cose da queste parti”, ed è la somma di comportamenti di default, preferenze, valori e decisioni che rendono ogni organizzazione un habitat unico, indipendentemente dal fatto che le persone frequentino o meno un ufficio.

Ora anche i leader dell’azienda se ne stanno rendendo conto. I leader possono concentrarsi sulla costruzione della loro cultura aziendale ovunque si trovino, evitando la tentazione della microgestione, superando le politiche basate sul presenzialismo e imparando a misurare ciò che ogni dipendente produce effettivamente e come contribuisce all’organizzazione con la maggior obiettività e i dati possibili. Soprattutto, coltivando la fiducia e la correttezza nei rapporti con i dipendenti, i leader possono migliorare la cultura aziendale anche in un mondo virtuale.

 

3. Il lavoro che supporta la vita: la nostra ricerca ManpowerGroup dimostra che, dopo la salute dei lavoratori, la seconda preoccupazione legata alla crisi è riuscire a mantenere la flessibilità. La maggior parte dei lavoratori desidera lavorare a distanza alcuni giorni alla settimana; desidera un luogo di lavoro ibrido tra il lavoro e la casa che consenta un migliore equilibrio. Ma l’ufficio ha ancora un ruolo nel rapporto umano. Aziende come Ford stanno approfittando di questo momento per riprogettare il funzionamento degli uffici. Altre stanno investendo in nuovi centri dove le persone si riuniscono per collaborare e socializzare. I dipendenti della Gen Z sono molto positivi nel tornare in ufficio (alle loro condizioni) e, soprattutto, guardano al posto di lavoro come fonte di socializzazione tanto quanto a un luogo dove fare rete e imparare. Gen X e Boomers, che oggi sono alla guida di molte aziende, godono della separazione che il luogo di lavoro fisico implica nei loro sforzi per mantenere lavoro e casa un po’ più separati.

È fondamentale che i leader si rendano conto che, mentre possono ancora voler venire occasionalmente in ufficio, pochi lavoratori amano andarci ogni giorno. Per i lavori che devono essere svolti di persona, sarà importante rendere flessibili gli orari per ridurre al minimo gli spostamenti, flessibilizzare i turni per consentire ai genitori di essere insegnanti part-time e rendere flessibili le giornate per consentire ai dipendenti di lavorare in modo da dare un reale supporto alla vita famigliare.

 

4. Lo schermo rende tutti uguali: la cosa bella delle videochiamate è che le caselle sono tutte della stessa dimensione – è un grande equalizzatore. Prima della crisi, tutti abbiamo partecipato a riunioni in cui una parte del team era presente di persona e una parte era online. I partecipanti online erano principalmente spettatori della riunione vera e propria. C’era il vantaggio di essere “nella stanza”, come essere al posto giusto al momento giusto e dire la cosa giusta alla persona giusta.

Mentre le aziende lavorano per migliorare la diversità, l’equità e l’inclusione (DE&I), la tecnologia fornisce la parità di condizioni che la maggior parte dei gruppi vuole. Non solo è più difficile impegnarsi nella politica d’ufficio, nell’esibizionismo o nella gestione quando si è in una chiamata Zoom e tutti ci guardano, ma la capacità di catturare, registrare e analizzare i dati delle riunioni fornisce alle organizzazioni fatti concreti per valutare il DE&I in tempo reale. La diversity analytics, che contempla una misura di quanto le persone di diversi gruppi parlano durante le riunioni, se sono incluse o escluse dai social network informali che governano le dinamiche di potere di un’organizzazione, e se le loro idee e i loro commenti sono ben accolti dal gruppo, promette di accelerare il progresso in un’area ancora disfunzionale. È un meraviglioso lato positivo che la tecnologia e la crisi sanitaria globale abbiano sanato molte delle politiche tossiche e nepotistiche che corrompono l’ideale meritocratico delle organizzazioni incentrate sul talento: è molto più difficile “fingere di lavorare” quando nessuno ti vede o si preoccupa di dove sei.

 

5. Talento senza confini: il virus non conosce confini, e nemmeno il talento, in un mondo virtuale. Per anni, il modello è stato lo stesso; quando sei interessato ad assumere talenti, una domanda iniziale è spesso “Sei disposto a trasferirti?”. Nella maggior parte dei piani per i talenti in tutto il mondo, è la domanda principale capace di condizionare una carriera, dato che limita un avanzamento di carriera ed è in grado di condizionare per decenni l’andamento aziendale. Tuttavia, negli ultimi anni abbiamo assistito a un rafforzamento di un trend che vede i talenti qualificati decisi a mettere una distanza tra dove scelgono di vivere e dove effettuano il lavoro. Gli sviluppatori di software sono stati i primi a realizzare questo spostamento – il lavoro è andato dietro al talento. Poi, mentre il tasso di disoccupazione toccava in molte aree record negativi, abbiamo visto questa tendenza espandersi anche ad altri settori, come quello bancario e quello dei beni di consumo.

La tecnologia ha ora separato il talento dalla localizzazione. Gli individui di talento con competenze richieste in qualsiasi settore ora si rendono conto di poter vivere dove scelgono e lavorare dove è richiesta la loro qualificazione. E i datori di lavoro ora si rendono conto di potersi procurare il “meglio del” talento da qualsiasi parte del mondo, a patto che abbiano una buona connettività internet. L’idea che i lavoratori debbano spostarsi fisicamente per ottenere un lavoro non esiste più, insieme ai costi di trasferimento. In realtà è abbastanza semplice: i lavoratori di talento vogliono essere liberi – liberi dai confini geografici, liberi dalle aspettative di localizzazione fisica e liberi dalle restrizioni governative. Come stima The Economist, l’apertura dei confini per liberare i talenti si tradurrebbe in un aumento del PIL globale di 78 trilioni di dollari: “Il lavoro è la merce più preziosa del mondo – eppure, grazie a una severa regolamentazione dell’immigrazione, la maggior parte di essa va sprecata”. Se la tecnologia e i cambiamenti organizzativi culturali permettono alle persone di svolgere il loro lavoro da dove vogliono, libereranno i talenti anche con le attuali leggi e restrizioni sull’immigrazione, contrastando la recente tendenza politica a rallentare la globalizzazione a favore di politiche nazionaliste.

 

IL LUOGO DI LAVORO E LA FORZA LAVORO sono stati separati, mentre il lavoro, la casa e la scuola sono stati riuniti. La tecnologia sta spostando l’umanità dall’ufficio alle case in tutti i Paesi ogni giorno. Stiamo costruendo la cultura al di fuori degli edifici, con un lavoro che supporta la vita su un terreno di gioco più omogeneo, con talenti che possono venire da qualsiasi luogo. Guardando al futuro, è giunto il momento di dare briglia sciolta a questo nuovo modo di lavorare nel lungo termine, con un’attenzione particolare al benessere, all’uguaglianza e alla produttività che può funzionare sia per i datori di lavoro che per i dipendenti molto tempo dopo la fine di questa crisi. È tempo di abbracciare il pool di talenti veramente globale che è disponibile per guidare la crescita, indipendentemente da dove queste persone decideranno di vivere.

In breve, è nato il pool globale dei talenti e il talento è divenuto la nuova valuta globale... se le aziende hanno la cultura, la fiducia e la tecnologia per attingervi.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Becky Frankiewicz è presidente di ManpowerGroup Nord America e un’esperta del mercato del lavoro. Prima di entrare a far parte di ManpowerGroup, ha diretto una delle più grandi filiali di PepsiCo, la Quaker Foods North America, ed è stata nominata da Fast Company come una delle persone più creative del settore. Twitter: @beckyfrankly. 

 

Tomas Chamorro-Premuzic è il Chief Talent Scientist di ManpowerGroup, professore di Psicologia aziendale all’University College di Londra e alla Columbia University e socio dell’Entrepreneurial Finance Lab di Harvard. È l’autore di Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (e How to Fix It), su cui si è basato il suo discorso TEDx. Twitter: @drtcp o su www.drtomas.com.  

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