Maggio 2021

Come mantenere la vostra squadra motivata anche a distanza

Lindsay McGregor, Neel Doshi

Maggio 2021

Come mantenere la vostra squadra motivata anche a distanza

Molti leader hanno dovuto superare grandi ostacoli per spostare i loro team a distanza: assicurarsi che i colleghi mettessero a punto i loro dispositivi tecnologici, definissero i loro processi e si collegassero in modo permanente ai loro account di videoconferenza. Ma questo è solo il primo passo verso la creazione di un ambiente di lavoro efficace per i dipendenti che lavorano da remoto. La domanda critica che da ora dobbiamo porci è: come motivare le persone che lavorano da casa?

Questa domanda adesso è importante perché, durante le crisi come quella da Covid-19, le persone tendono spesso a concentrarsi maggiormente sulla parte tattica del loro lavoro – rispondendo al giusto numero di questioni o limitandosi a seguire un progetto così come è stato pianificato e approvato, piuttosto che sforzarsi di risolvere problemi più grandi e nuovi che l’azienda può trovarsi ad affrontare.

Ma, in tempi di turbolenza, alcuni team si elevano al di sopra degli altri indipendentemente dalle sfide che devono affrontare. Conquistano quote di mercato. Si guadagnano l’affetto dei clienti per tutta la vita. Mantengono la loro produttività elevata, o l’aumentano. In altre parole, si adattano alle nuove circostanze. Anche se la ricerca accademica sulla produttività a distanza è arrivata a conclusioni miste – con alcuni che sostengono che sia diminuita mentre altri giurano che sia aumentata – la nostra ricerca suggerisce che il successo dipenderà da come ciascuno di noi sarà capace di costruirlo.

In primo luogo, è importante notare che in questo momento, lavorare da casa probabilmente può determinare un calo di motivazione. Tra il 2010 e il 2015, abbiamo intervistato più di 20.000 lavoratori in tutto il mondo, analizzato più di 50 grandi aziende e condotto decine di esperimenti per capire cosa motiva le persone, compreso quanto il lavoro da casa faccia parte dell’equazione.

Quando abbiamo misurato la motivazione totale delle persone che lavoravano da casa rispetto all'ufficio, abbiamo scoperto che lavorare da casa era meno motivante. Ancora peggio, quando le persone non avevano nessuna possibilità di scelta in merito al luogo di lavoro, le differenze erano enormi. La motivazione totale era scesa di 17 punti, l’equivalente del passaggio da una delle culture migliori a una delle più arretrate del loro settore. Abbiamo identificato tre fattori motivazionali negativi che spesso portano a una riduzione delle prestazioni lavorative. Queste hanno probabilmente avuto un picco al culmine della pandemia di coronavirus. La pressione emotiva e la pressione economica tendono ad aumentare dato che la gente si preoccupa di perdere il lavoro, di pagare l’affitto e di proteggere la propria salute. La marea di notizie, le domande su come fare la spesa in sicurezza e i timori per i parenti sono temi profondamente angoscianti. L’inerzia sul lavoro è destinata ad aumentare man mano che la gente si chiede se ha senso anche solo provarci.

Abbiamo anche identificato tre fattori motivanti positivi che spesso portano a un aumento delle prestazioni lavorative. Crediamo che nella situazione attuale esista il rischio che possano facilmente scomparire. La voglia di fare, la spinta che più incrementa le prestazioni, potrebbe diminuire se continua a diventare sempre più difficile per le persone fare le cose da casa. Per esempio, le persone possono perdere la soddisfazione di risolvere i problemi con un collega o scontrarsi con la difficoltà di prendere una decisione quando non si è tutti riuniti nel medesimo luogo. Il senso di scopo può svanire a mano a mano che diventa più difficile per il team avere visibilità sull’impatto che riesce a produrre sui clienti o sui colleghi, specialmente se non c’è nessuno a ricordarglielo. Infine, il potenziale può diminuire se le persone non riescono ad avere connessione con i colleghi da cui di norma apprendono e con i quai si sviluppano.

Se i leader aziendali non si muovono per modificare questa situazione, i cambiamenti nella motivazione delle persone porteranno alla fine a un calo di adattabilità, qualità e creatività proprio nel momento in cui il recupero post-cornavirus richiederà una crescita della produttività.

 

 

Cosa possono fare i leader aziendali?

Quando a una nostra collega è stato diagnosticato un cancro, il nostro primo istinto è stato quello di ridurle il lavoro perché potesse concentrarsi sulla sua malattia. In effetti, ci sono stati dei momenti in cui aveva bisogno di riposo al 100%. Ma ci siamo presto resi conto che le avevamo tolto una fonte importante del suo equilibrio e del suo scopo. Il lavoro costituiva una pausa necessaria dalle notizie che le venivano date ogni giorno e che le provocavano ansia.

Questo vale anche per le aziende con cui abbiamo lavorato durante la crisi finanziaria. Abbiamo scoperto che gli analisti che cercavano di sostenere i mercati avevano avuto i più alti livelli di motivazione della loro carriera durante quelle giornate lavorative di 18 ore. I veterani militari che abbiamo intervistato hanno parlato dei loro periodi di attività più impegnativi esattamente nello stesso modo. Per le stesse ragioni oggi si vede che, per non starsene seduti a casa, molti cittadini stanno organizzando dei club ciclistici, gli istruttori di fitness fanno lezione dal tetto di casa o le trasmettono gratuitamente in streaming. Gli accademici gestiscono aule virtuali e laboratori con i loro studenti.

È importante che i leader seguano il loro esempio e ricordino che il lavoro può dare una spinta molto forte alle loro squadre, anche se la scelta del lavoro da casa è sostanzialmente obbligata.

La chiave è resistere alla tentazione di limitarsi solo a un lavoro tattico attraverso processi, regole e procedure rigorose. Mentre fino a un certo punto porre limiti e fornire linee guida aiuta le persone a muoversi più agevolmente, un eccesso crea una spirale viziosa di demotivazione. In questi casi, le persone tendono a smettere di risolvere i problemi e di pensare in modo creativo e si mettono invece a fare il minimo indispensabile.

Se volete che i vostri team diano il massimo impegno nel loro lavoro, dovete renderlo coinvolgente. Il modo più efficace per farlo è dare alle persone la possibilità di sperimentare e risolvere i problemi che contano davvero. Questi problemi non saranno gli stessi per ogni squadra o organizzazione. All’inizio potrebbero anche non essere facili da identificare. I vostri dipendenti avranno bisogno del vostro aiuto per farlo. Chiedete loro: come possiamo fornire un servizio straordinario ai nostri clienti? Dove ci sono problemi che il nostro team può risolvere? Cosa trainerà la crescita anche nei periodi di maggiore inquietudine? Perché questi problemi sono critici, preziosi, interessanti?

Oggi siamo in grado di collaborare con team di tutto il mondo che hanno appreso a dominare questo modo di lavorare. Il team responsabile dei test clinici di un’azienda farmaceutica sta introducendo nuovi modi per aiutare gli ospedali a dare priorità alle sperimentazioni e a mantenere alti livelli di sicurezza durante questa crisi. I team dell’unicorno tecnologico Flexport stanno generando idee su come spedire i loro prodotti più importanti in tutto il mondo, mantenere attive le catene di fornitura dei loro clienti e condividere suggerimenti per mantenere i loro fornitori in attività. Una compagnia di assicurazioni sta testando modi per dare priorità allo scambio di informazioni interne e per elaborare i reclami in modo tempestivo. Nei team con cui lavoriamo, abbiamo visto che la produttività rimane elevata e, in alcuni casi, sembra addirittura migliorare.

Ciò che li ha resi così vincenti è che non si affidano solo a nuovi mega programmi o approcci che richiedono l’approvazione dei CEO. Stanno semplicemente trovando il modo di assicurarsi che ogni singola persona del loro team si senta come se avesse una sfida che può aiutare a risolvere. Nei vostri casi, questa sfida può variare da qualcosa di piccolo come il modo di accogliere meglio i clienti o accogliere nuovi programmi a qualcosa di grande, come lo spostamento online delle attività precedentemente svolte di persona.

 

Riportare tutto questo alle vostre squadre

Tutto questo può sembrare molto impegnativo in teoria, ma se vi state chiedendo come iniziare sappiate che non siete soli. A poche organizzazioni è stato insegnato come identificare quando e dove è giusto sperimentare nuovi modi di lavorare – nonostante il fatto che la sperimentazione porti a un aumento di 45 punti negli indici di motivazione dei dipendenti.

Date le sfide odierne poste dal Covid-19, c’è una semplice serie di raccomandazioni che diamo ai team che lavorano a distanza.

In primo luogo, quello che misurate rappresenta per i vostri collaboratori il segnale più forte di ciò che vi sta a cuore. Se volete dimostrare loro che vi preoccupate del loro livello di motivazione, potete misurarlo utilizzando il vostro sistema preferito di sondaggi. Poi, discutete con loro su cosa potrebbe spingere la loro motivazione verso l’alto o verso il basso e su cosa sarebbe utile per massimizzare la loro motivazione e la sperimentazione nelle settimane a venire.

Potreste fare domande del tipo: in che modo la situazione attuale vi sta influenzando? Quali consigli avreste su come motivarsi e trovare senso e scopo nelle circostanze attuali? Questo è il vostro momento per ascoltare e creare un ambiente sicuro in cui tutti possano parlare.

In secondo luogo, fate in modo che la vostra routine settimanale non si concentri solo su questioni tattiche come i progetti concreti da eseguire, le domande cui dovete rispondere o le caselle da controllare. La metà del vostro tempo di lavoro settimanale dovrebbe anche essere focalizzato sulle performance adattive, dove non esiste un piano da seguire, ma ci si deve invece impegnare nelle sperimentazioni e nella risoluzione dei problemi.

In generale, consigliamo a chi lavora da remoto un ritmo piuttosto semplice.

 

Lunedì. Tenete un incontro della squadra che segue i cicli di performance sui temi seguenti:

1. Che impatto abbiamo avuto la settimana scorsa e cosa abbiamo imparato?

2. Quali impegni abbiamo questa settimana? Chi è a capo di ognuno di essi?

3. Come possiamo aiutarci a vicenda con gli impegni di questa settimana?

4. Quali sono le aree in cui dovremmo sperimentare per migliorare le prestazioni di questa settimana?

5. Quali esperimenti faremo e chi sarà il responsabile di ciascuno di essi?

 

Martedì-giovedì. Fate almeno un incontro individuale con ciascuno dei membri del vostro team. Per aiutare a motivare i vostri dipendenti, concentratevi su come aiutarli ad affrontare le sfide che sono un po’ troppo impegnative. Potete anche coordinare riunioni di piccoli gruppi in cui i dipendenti possono collaborare agli esperimenti della settimana e affrontare insieme i problemi.

 

Venerdì. Create un momento di riflessione. Raccogliete e mettete in evidenza gli input sugli esperimenti della settimana. Questo potrebbe includere presentazioni da parte di gruppi di progetto durante le quali i membri del team condividono metriche e approfondimenti. È anche importante verificare la motivazione e i progressi degli altri. Come leader, date l’esempio chiedendo alle persone come si sentono: dove hanno avuto eventuali crisi di motivazione e dove sono andati meglio?

Sappiamo che questo approccio funziona perché lo abbiamo usato durante la crisi finanziaria. Quando la maggior parte dei team dei servizi finanziari stava raddoppiando le regole e i processi, abbiamo aiutato migliaia di persone che lavoravano nelle agenzie di mutui e home equity a identificare i problemi che potevano risolvere, innovare e adattarsi. La loro motivazione è salita alle stelle e hanno superato lo status quo del 200%, trovando soluzioni creative vantaggiose per gli istituti finanziari in cui lavoravano e per i clienti che rischiavano di perdere la casa.

Come abbiamo visto nel 2008, è possibile per i team sperimentare e adattarsi. Abbiamo anche visto che quando sono sotto pressione i team possano bloccarsi e ritrarsi. La vostra missione è quella di imparare e avanzare e di raggiungere livelli di crescita e di produttività più elevati come gruppo che lavora a distanza che come squadra che opera di persona. Questa è una sfida che può mantenervi energici e che potrete sperimentare a lungo anche dopo che questa crisi sarà passata.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa. 

Lindsay McGregor è coautore del bestseller del New York Times, Primed to Perform, e co-fondatrice e CEO di Vega Factor, una società di tecnologia e consulenza per il miglioramento delle performance. In precedenza, Lindsay è stata consulente di McKinsey & Company, focalizzata sulle trasformazioni su larga scala. Lindsay si è laureata alla Princeton University e ha conseguito un MBA alla Harvard University.

 

Neel Doshi è coautore di Primed to Perform, e co-fondatore di Vega Factor. In precedenza, Neel è stato partner di McKinsey & Company e CTO di Genesant Technologies e Technology Director di Finance.com. Neel si è laureato in ingegneria al MIT e ha conseguito un MBA alla Wharton School.

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