Febbraio 2021

Il mindset digitale per sostenere il cambiamento

Vito Gioia, Lauretta Filangieri

Febbraio 2021

Il mindset digitale per sostenere il cambiamento

L’attuale contesto sociale e sanitario, unito alla velocità del cambiamento che stiamo registrando tutti nelle nostre vite e nelle nostre aziende ha creato una nuova consapevolezza dell’urgenza di attivare nelle organizzazioni un cambiamento parallelo di modelli, competenze e tecnologie a supporto. Agire e reagire alle sfide attuali impone, infatti, alle imprese di evolvere per diventare organizzazioni “umanamente digitali”. Sembra un ossimoro, ma oggi sempre di più le imprese devono imparare a essere attori digitali, mantenendo però una forte centralità della persona e dei valori che spingono l’agire e il proprio ruolo nel mercato di riferimento e nella società.

Coniugare tecnologia, innovazione, nuovi modelli di business e centralità delle persone non è semplice e richiede una visione chiara della direzione e un approccio strutturato all’innovazione e alla creazione della giusta cultura e mindset. In passato si pensava che bastasse assumere dei data scientist o esperti di marketing digitale per innovare, ma il processo è molto più complesso. Quali sono gli ingredienti delle nuove organizzazioni digitali? Quali i nuovi mestieri e competenze ricercati dal mercato?

 

I nuovi mestieri digitali

Negli ultimi anni è cresciuta esponenzialmente la ricerca di esperti nei nuovi mestieri digitali. Analizzando il mercato del lavoro, le professioni più richieste si riferiscono a: big data analytics, cybersecurity, intelligenza artificiale, e-commerce, robotizzazione, business analyst, project manager, data scientist, application developer, enterprise architect/engineer, system administrator/engineer, database administrator, responsabile sistemi informativi, responsabile sicurezza (in grado di indirizzare le strategie IT e di gestire sicurezza, processi e risorse), business analyst, cloud security architect, cloud solution architect; cloud computing consultant; cloud computing strategist, cyber security consultant, cyber security architect, cyber security project manager, big data architect, big data scientist,  big data specialist, architecture mobile & IoT solutions engineer, IoT software engineer, robotics & automation manager, robotics system engineer, artificial intelligence (AI) software engineer, artificial intelligence system engineer.

Negli ambiti innovativi più trasversali è in crescita la richiesta di: change manager, agile coach, scrum master (agile SW development), technology innovation manager; chief digital officer e IT process & tools architect. Tra i settori maggiormente coinvolti in questa trasformazione troviamo: digital communications and information technology, financial services, healthcare.

 

Effetti sull’occupazione

Le previsioni prevedono la creazione di nuovi posti di lavoro per ruoli e professioni a elevata qualificazione e una diminuzione significativa di quelli a bassa qualificazione. Secondo il Report del Word Economic Forum (https://bit.ly/3ppXrIr)  le aziende si aspettano che entro il 2025 i ruoli ridondanti caleranno, portandosi dal 15,4% al 9% del totale della forza lavoro e che i nuovi mestieri passeranno dal 7,8% al 13,5%. Sulla base di queste previsioni, lo studio ipotizza che entro il 2025 ben 85 milioni di lavori saranno sostituiti da una ridistribuzione del lavoro tra uomo e macchina, mentre 97 milioni di nuovi ruoli emergeranno per adattarsi a questi cambiamenti nella nuova divisione tra uomo, macchine e algoritmi. Questo avverrà su tutti i 15 settori e le 26 economie coperte dallo studio.

Per quanto riguarda l’Italia, circa 12 milioni di lavoratori saranno interessati dal processo di automatizzazione progressiva (almeno fino a circa il 50%) dei loro compiti.

 

Un problema di obsolescenza

Il digitale crea posti di lavoro basati su nuove competenze e molti impieghi si trasformeranno ma, allo stesso tempo, potrà innescare la distruzione di impieghi sostituibili da processi automatizzati. Gli ambiti più interessati dal processo sono: mobile internet, big data, nuove fonti energetiche, IoT - Internet of Things, sharing economy/crowdsourcing, relativamente alla digitalizzazione, robotica, intelligenza artificiale, additive manufacturing, stampa 3D.

 

Le competenze digitali

La definizione di competenze digitali si modifica con il cambiare del tempo. Quando iniziò la trasformazione digitale le persone non avevano le conoscenze e gli strumenti necessari per gestire la rivoluzione introdotta da Internet e dalla rete. Man mano che la digitalizzazione ha interessato organizzazioni, aziende e singoli individui, l’apprendimento di competenze si è trasformato e velocizzato. Una definizione di “competenze digitali” è stata proposta, nel 2006, dal Parlamento Europeo in un documento che indicava le competenze chiave per l’apprendimento permanente: saper utilizzare con dimestichezza e spirito critico le tecnologie della società dell’informazione (TSI) per il lavoro, il tempo libero e la comunicazione; possedere abilità di base nelle ICT: cioè saper usare il computer per reperire, valutare, conservare, produrre, presentare e scambiare informazioni e per comunicare e partecipare a reti collaborative tramite Internet. Oggi l’ICT è sempre più presente in tutte le attività umane e le competenze digitali risentono fortemente delle evoluzioni tecnologiche. Ma attenzione, non si tratta di un fenomeno che riguarda solo la direzione IT o le imprese tecnologiche, ma di una realtà che pervade tutti i settori e le funzioni aziendali. 

 

Competenze per fasce professionali

Nel 2017, l’Agenzia per l’Italia Digitale ha definito la roadmap per il monitoraggio e l’accrescimento delle competenze digitali, suddividendole in: competenze digitali di base (per tutti gli utenti), competenze specialistiche (per gli addetti ICT), competenze di e-leadership (per la dirigenza). 

Le competenze digitali di base, dette anche competenze per la cittadinanza digitale, sono le capacità di utilizzare con dimestichezza e spirito critico le tecnologie dell’informazione per il lavoro, il tempo libero e la comunicazione. Sono competenze utili a tutti i cittadini per poter partecipare alla società dell’informazione e della conoscenza ed esercitare i diritti di cittadinanza digitale.

Le competenze specialistiche ICT riguardano professionisti e futuri professionisti ICT relativamente a “una dimostrata abilità di applicare conoscenza (knowledge), abilità (skill) e attitudini (attitude) per raggiungere risultati osservabili”. 

Le competenze di e-leadership sono le capacità di utilizzare al meglio le tecnologie digitali all’interno di qualsiasi tipo di organizzazione, e di introdurre innovazione digitale nello specifico settore di mercato in cui si opera. Le competenze digitali si integrano strettamente con le competenze trasversali tipiche del leader e con le competenze specifiche di settore. Includono anche le “competenze digitali per il lavoro”, che devono essere possedute da tutti i lavoratori, poiché tutti i lavori richiedono la capacità di utilizzare le tecnologie digitali.

In generale le competenze digitali si possono ricondurre a due macrocategorie: digital hard skill e digital soft skill

Le digital hard skill sono le competenze digitali “tecniche” di base che definiscono una figura professionale. Si possono acquisire a scuola, all’università, attraverso master e corsi di perfezionamento; sul posto di lavoro e anche con corsi di formazione mirati sul web tra cui i MOOC, Massive Online Open Courses, e gli SPOC, Small Private Online Courses. Le hard skill sono quantificabili e rientrano tra le competenze da inserire nel curriculum vitae. Qualche esempio di digital hard skill: saper usare programmi e pacchetti informatici, conoscere linguaggi di programmazione, saper usare specifici macchinari e strumenti di produzione. 

Le digital soft skill non sono di natura tecnologica, ma si riferiscono a un mix molto più complesso. Sono abilità trasversali e riguardano relazioni e comportamenti delle persone in qualsiasi contesto lavorativo. Ad esempio, comprendono il pensiero critico, le capacità analitiche, il problem solving, l’autogestione, la capacità di lavorare in team multidisciplinari e gestire la tecnologia.

Oggi il digitale è il cambiamento. Un cambiamento continuo e di rottura che impone un continuo riallineamento con nuovi punti di riferimento che non durano e che mutano continuamente. Non è un tema riservato agli addetti ai lavori e non è limitato agli aspetti tecnologici/informatici, ma è invece un modo di pensare e di agire (digital mindset). E tocca la vita privata e professionale di tutti, a prescindere dal settore di attività.

Occorre promuovere e diffondere la cultura digitale attraverso lo sviluppo di competenze digitali diffuse. A parte le competenze “tecniche”, ovviamente necessarie per gli “addetti ai lavori” a tutti gli altri sono richieste le cosiddette soft skill che comprendono: la curiosità e la motivazione ad abbracciare nuove sfide, per imparare e usare al meglio la tecnologia digitale, a proprio vantaggio e dell’organizzazione di appartenenza. Una voglia continua di migliorare se stessi e l’organizzazione. Senza esserne esperti, il sentirsi a proprio agio con la tecnologia digitale, il tenersi informati e in grado di integrare questa conoscenza applicandola nella vita personale e professionale per risolvere problemi complessi. L’essere mentalmente disponibili a gestire il cambiamento. Il saper collaborare e relazionarsi con gli altri, adattandosi con flessibilità. Il saper comunicare. Il saper apprendere e condividere il knowledge networking, per recuperare e capitalizzare le informazioni che si trovano in rete. Il new media literacy, ovvero il grado di alfabetizzazione rispetto ai nuovi media, ai loro linguaggi e ai loro formati abbinati alla capacità di gestire i flussi comunicativi online nel rispetto della netiquette aziendale. Le soft skill digitali si apprendono sul campo e non sono quantificabili; dipendono dalla cultura, dalla personalità, dalle attitudini e dalle esperienze vissute dal singolo.

 

Reazioni umane davanti al cambiamento

La reazione ai cambiamenti fa emergere diverse tipologie di persone (in ordine di apertura al cambiamento):

(a) Chi sposa l’idea (embracer): avendo un’attitudine positiva al cambiamento e un elevato livello di competenze digitali, gioca un ruolo altamente proattivo.

(b) Chi ci crede, ma non è pronto (believer): è aperto al cambiamento e al digitale, però deve migliorare e convincersi per svolgere un ruolo pieno da embracer.

(c) L’alleato (ally): ha un’attitudine positiva verso il cambiamento, ma deve colmare un gap di competenze tecniche e di skill digitali.

(d) Lo scettico (skeptic): avrebbe un background tecnico adeguato, ma resiste al cambiamento; va motivato e portato a bordo nel processo di trasformazione.

(e) Il resistente (resister): fa opposizione e talvolta ostacola il cambiamento digitale; deve essere identificato, coinvolto e motivato in una fase più avanzata del viaggio (facendo toccare con mano i vantaggi del digitale per convincerlo).

 

Come far accadere la trasformazione

Sempre più le aziende stanno prendendo consapevolezza che il cambiamento non avviene per caso, ma richiede una strategia e azioni mirate. La pandemia ha fatto avvertire con chiarezza l’urgenza di un’innovazione digitale utile, applicata e adottata dalle persone. Che sia l’introduzione di una nuova infrastruttura tecnologica o lo sviluppo di un nuovo sistema di offerta o l’adozione di nuovi modi di lavorare e collaborare in digitale, occorre in parallelo lavorare per creare un mindset e una cultura in grado di accogliere e fare proprie queste innovazioni. Solo così si crea vero valore attraverso il digitale e, soprattutto, la capacità di continuare a generarlo e a mantenere distintivo il proprio modello di business e le competenze delle proprie persone.

Le strade per farlo sono molte e ogni impresa deve definire il proprio percorso sulla base delle proprie specificità, del mercato in cui opera e della cultura e purpose che la contraddistingue. È comunque possibile evidenziare alcuni ingredienti comuni a tutte le ricette di successo: la base fondante di ogni cambiamento è sempre più la cultura interna. Il brand dell’azienda è, infatti, sempre più definito e riconosciuto dai clienti per quello che esprime in termini di purpose e di valori ed etica. Purpose, valori ed etica che, per essere credibili, vanno portati all’interno e permeare la cultura aziendale.

Altro elemento imprescindibile è riuscire a innestare la capacità di imparare nell’organizzazione e la curiosità e voglia di farlo nelle persone. Il continous learning è, infatti, ormai una necessità come detto prima, così come la capacità di attrarre, inserire e trattenere i talenti e gestire le diverse generazioni presenti in ogni azienda creando un ambiente inclusivo.

Da ultimo il cambiamento richiede anche una revisione della struttura organizzativa e dei ruoli, passando da una logica gerarchica di controllo e pianificazione deterministica a una più lean, basata su una visione trasversale del contributo di ognuno. Una caratteristica fondamentale, infatti, del cambiamento in atto è la velocità: per essere reattivi occorre sviluppare la capacità di prendere decisioni velocemente e adattare l’azione al contesto. I processi di decision making devono, quindi, scendere nell’organizzazione e permeare i team, agevolando l’innovazione bottom up e creando responsabilizzazione e senso di imprenditorialità ed empowerment nelle persone.

Le persone devono sentirsi libere (e incentivate) a sperimentare, anche se questo significa ogni tanto sbagliare.  Tutto ciò richiede evidentemente una struttura più piatta e fluida, con meccanismi di monitoraggio dei risultati e compensation ripensati per incentivare i comportamenti desiderati (collaborazione, proattività e disponibilità a sperimentare, curiosità e apprendimento continuo, advocacy verso i clienti della cultura aziendale).

Identificare e responsabilizzare i potenziali digital champion, che aiutino a diffondere questa cultura e prassi può essere di grande aiuto. Così come rilevare i bisogni formativi identificando le esigenze delle singole persone. Intervenire sui gap di competenze e coinvolgere le persone, progettando un programma interattivo di formazione continua, possibilmente attraverso una Digital Academy. Pianificare e attuare azioni di cambiamento mirate, su gruppi di collaboratori ben definiti e omogenei. Monitorare i miglioramenti dei processi di trasformazione in corso da applicare a tutte le funzioni, comprese Finanza e Controllo, Risorse Umane, ICT, Marketing e Vendite, Operations, Acquisti e tutte le altre.

In conclusione, con un approccio accurato e purché guidato da dati attendibili, si potranno ottenere risparmi di risorse e una maggiore efficacia della gestione del cambiamento.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Vito Gioia, Head Hunter, è AD di Ward Howell Italy, Executive Search.

Lauretta Filangieri è esperta di digital innovation e change management.

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