Gennaio 2021

Un business plan per il dopo-Covid

Dev Patnaik, Michelle Loret de Mola, Brady Bates

Gennaio 2021

Un business plan per il dopo-Covid

In questo momento ogni azienda del mondo si trova ad affrontare la stessa questione: cosa accadrà quando la pandemia sarà finita? I retailer di alimentari e i produttori di beni di consumo hanno registrato un inaspettato incremento delle vendite: questa crescita durerà? Gli alberghi e le compagnie aeree hanno registrato un calo della domanda senza precedenti: la loro attività tornerà mai a crescere? Gli studi cinematografici, i produttori di videogiochi e i teatri devono sforzarsi di immaginare come la pandemia potrà influenzare permanentemente le abitudini nell’intrattenimento. Quando la pandemia sarà finita, molte aziende scopriranno che il loro modello di business è stato turbato in modi fondamentali.

Negli ultimi mesi abbiamo lavorato con gruppi dirigenti attivi in aziende di diversi settori, tra cui il commercio al dettaglio, l’intrattenimento, la finanza e l’assistenza sanitaria, per sviluppare un piano per ciò che verrà dopo. Quello che abbiamo imparato è che il pensiero strategico convenzionale non ha aiutato queste aziende a pianificare il prossimo “new normal”. Al contrario, le risposte migliori sono venute da un approccio ibrido: un approccio che combina la strategia di business tradizionale con il pensiero più recente delle scienze sociali e della teoria dell'innovazione.

In definitiva, pianificare un mondo post-pandemico significa rispondere a tre domande. La prima è: come farà il vostro business a guadagnare realmente? Molte aziende non si sono prese il tempo di articolare le loro strategie di differenziazione più importanti o di capire in che modo denaro, beni e informazioni fluiranno dai loro fornitori ai loro consumatori. E ancora, da chi dipendete per portare avanti l’azienda? Definite bene chi siano i vostri stakeholder più importanti e i comportamenti che influenzano il vostro modello di business.

La terza domanda critica – come saranno i comportamenti delle persone dopo la pandemia – potrebbe implicare una risposta più difficile. Anche se la pandemia è temporanea, è abbastanza duratura da trasformare i comportamenti congiunturali in trasformazioni strutturali. Alla fine della crisi, alcune cose torneranno come prima, altre sembreranno molto diverse e altre ancora non torneranno più. Il trucco è capire dove va l’una e dove l’altra.

Per aiutare a far luce su quest’ultima questione, abbiamo identificato tre categorie di comportamenti degli stakeholder che occorrerà valutare:

I comportamenti continuativi sono attività che probabilmente torneranno al loro stato precedente la crisi sostanzialmente invariati. Per esempio, le persone hanno smesso di soggiornare negli hotel nei mesi successivi all’11 settembre, ma alla fine quel comportamento è tornato ai livelli precedenti l’evento. Gli albergatori dovevano solo trovare il modo di resistere nel frattempo.

I comportamenti trasformati sono attività che probabilmente ritorneranno dopo la crisi, anche se dopo modifiche fondamentali. Dopo l’11 settembre, la gente ha smesso di volare sugli aerei. Quando hanno ricominciato a volare, la necessità di protocolli di sicurezza più severi negli aeroporti era chiara. Gli aeroporti hanno iniziato a fare massicci investimenti in tecnologie di sicurezza che prima erano stati lenti a realizzare. Questo ha avuto un grande effetto positivo sulle attività dei produttori di sistemi di sicurezza.

I comportamenti collassati sono attività che probabilmente cesseranno del tutto o saranno sostituite da alternative. Dopo l’11 settembre, i viaggiatori non hanno più potuto più portare bevande oltre il punto di controllo della security aeroportuale. Chi possedeva un bar al di fuori di quel punto ha visto improvvisamente che i clienti smettevano di comprare il caffè o l’acqua al loro arrivo in aeroporto. Oggi, infatti, non ci sono più tanti negozi di bevande esterni ai punti di controllo.

 

Prevedere come cambiano i comportamenti

A prima vista, può sembrare impossibile prevedere come potranno cambiare i comportamenti. Possiamo però attingere a decenni di ricerche su come si formano le abitudini, sull’adozione di nuove tecnologie e sui meccanismi dell’economia comportamentale per fare previsioni ragionevoli su ciò che accadrà in futuro. Abbiamo identificato quattro fattori per aiutarvi a valutare come i comportamenti potrebbero cambiare per i vostri stakeholder:

 

1. La meccanica. Il comportamento in oggetto è un’abitudine o è in qualche modo conseguente a una rottura? Il fatto di far parte di una routine aumenta la probabilità che il comportamento continui. È importante notare che gli studi sulla formazione delle abitudini suggeriscono che il tempo trascorso a praticare un determinato comportamento non costituisce il fattore critico per determinare se questo si consolida, ma lo è il numero di volte che lo si pratica. Ad esempio, dopo aver analizzato i dati dei propri ordini, un’azienda di consegne a domicilio ha scoperto che ci sono volute quattro consegne per fidelizzare un cliente. Completare tre ordini non basta. E cinque ordini non hanno fornito alcuna adesione aggiuntiva.

Chiedete a voi stessi:

Comportamento continuativo: i meccanismi del comportamento sono inscritti nelle abitudini quotidiane, nella routine o nei rituali?

Comportamento trasformato: le persone sono state costrette a modificare la meccanica del comportamento o a interromperlo del tutto?

Comportamento collassato: le meccaniche del comportamento sono estranee, complicate o difficili?

 

2. Motivatori. La continuazione di questo comportamento fornisce un significativo beneficio psicologico o finanziario? Per esempio, stare a casa durante la pandemia ci ha ricordato quanto ci mancano le altre persone. E anche se al momento siamo riluttanti ad andare nei ristoranti, i benefici psicologici positivi derivanti dall’andare a mangiare fuori con gli amici aumentano la probabilità che questo si verifichi non appena si potrà. Come è immaginabile, gli studi psicologici dimostrano che le ricompense intrinseche possono avere un impatto molto maggiore rispetto a un ritorno puramente monetario.

Chiedete a voi stessi:

Comportamento continuativo: il comportamento è guidato da benefici psicologici o finanziari?

Comportamento trasformato: questi benefici sono cambiati?

Comportamento collassato: i benefici del comportamento precedente sono sgradevoli o pericolosi? Hanno un nuovo costo?

 

3. Pressioni. Gli esseri umani sono animali da branco, e ci piace fare quello che fanno tutti gli altri nel branco. Per esempio, se tutti gli altri stanno accelerando in autostrada, anche noi acceleriamo. Questo, naturalmente, cambia quando vediamo le luci lampeggianti nello specchietto retrovisore: le pressioni sociali lasciano il posto a una figura autoritaria. Quando valutiamo un comportamento, esaminiamo chi dice alla gente di continuare a farlo.

Chiedete a voi stessi:

Comportamento continuativo: ci sono forze autoritarie o sociali che guidano il comportamento?

Comportamento trasformato: le persone ricevono messaggi contrastanti sul fatto di continuare il comportamento?

Comportamento collassato: ci sono deterrenti autorevoli o sociali al comportamento?

 

4. Alternative al comportamento. Le persone abbandonano un comportamento se c’è un modo migliore per farlo, ma il passaggio al nuovo comportamento deve essere relativamente indolore. È importante notare che la teoria dell’adozione della tecnologia suggerisce che l’alternativa deve essere già utilizzata dai primi utilizzatori. Ad esempio, Zoom non è stato inventato durante la pandemia. Era già utilizzato da un gruppo di fedeli fan quando la pandemia ha colpito.

Chiedetelo a voi stessi:

Comportamento continuativo: mancano alternative valide o sostituti al comportamento?

Comportamento trasformato: ci sono soluzioni alternative praticabili che soddisfano le esigenze del comportamento?

Comportamento collassato: ci sono attività alternative valide che soddisfano le esigenze del comportamento?

Uno per uno, date un’occhiata a ogni stakeholder e ai comportamenti critici che guidano il vostro business. Avete motivo di credere che questo comportamento continuerà? O la vostra analisi suggerisce che potrebbe semplicemente cadere? In questo caso, è il momento di elaborare un piano.

Potreste scoprire che vi sono rimasti alcuni comportamenti difficili da prevedere. Ad esempio, i vostri clienti faranno acquisti nei negozi per legare con i loro figli? I viaggi domestici aumenteranno di popolarità rispetto ai viaggi internazionali? In questi casi, immaginate cosa potrebbe fare l’azienda per avere successo, indipendentemente dal fatto che il comportamento sostenga, si trasformi o collassi. Con il wargaming di diversi scenari e l’aggiunta dei comportamenti conosciuti, è possibile sviluppare un libro di giochi per adattarsi indipendentemente da ciò che accade.

 

Concentratevi sul vostro business

Il cervello si annebbia quando si è alle prese con grandi incertezze. Possiamo sentirci come se fosse impossibile pianificare il futuro e ci dimentichiamo che le cose possono cambiare rapidamente. In questo momento, è fondamentale adattare una mentalità di apprendimento e di scoperta. Piuttosto che cercare di rispondere a domande che non hanno importanza, possiamo fare affidamento sulle teorie ben studiate che hanno mappato il cambiamento del comportamento per lunghi periodi di tempo. E possiamo riprodurre più scenari, in modo da essere pronti a prescindere dal risultato. Con questo, è possibile escogitare un piano radicale che potrebbe anche sbloccare una nuova era di crescita in un mondo post-Covid.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Dev Patnaik è l’amministratore delegato di Jump Associates. Dev è un frequente keynote speaker nei principali forum, e i suoi scritti sono apparsi su BusinessWeek, Forbes, Fast Company e molti altri. È l’autore del libro Wired to Care, nominato uno dei migliori libri dell'anno sia da Fast Company che da BusinessWeek. Malcolm Gladwell ha definito Wired to Care “proprio quello che ci serve per gli anni di magra che ci aspettano”. Quando non è a Jump, Dev è professore aggiunto all’Università di Stanford, dove insegna un corso chiamato Needfinding. In classe, gli studenti attingono ai metodi dell’antropologia, del design e della strategia aziendale per scoprire intuizioni sulle persone e creare nuovi prodotti e servizi.

 

Michelle Loret de Mola è direttrice della strategia presso Jump Associates. Michelle è un’esperta nel mettere insieme una chiara direzione strategica ed esperienze convincenti per guidare il cambiamento, e consiglia i leader orientati al futuro in tutti i settori industriali. Ha lavorato con un importante istituto finanziario per definire il futuro della finanza, ha collaborato con una società di beni di consumo Fortune 500 per sviluppare una strategia di sostenibilità e ha aiutato un importante rivenditore a definire la sua strategia di marketing quinquennale. Se volete saperne di più su Jump e su ciò che stiamo facendo per aiutare le aziende a capire cosa ci aspetta, collegatevi con noi.

 

Brady Bates unisce una rigorosa attenzione ai profitti e una creatività audace per aiutare i suoi clienti a prosperare in tempi incerti. Brady ha aiutato il programma di fidelizzazione di un rivenditore Fortune 50 di Architect America in rapida crescita, ha sostenuto il governo degli Stati Uniti nello stabilire pratiche di innovazione per gli agricoltori di tutto il Paese e ha immaginato il futuro della finanza per un istituto bancario da 50 miliardi di dollari. Prima di Jump, Brady è stato analista in practice Strategy & Operations di Deloitte, dove ha lavorato con i principali clienti del settore sanitario e dei servizi finanziari. Oltre all’amministrazione aziendale, Brady ha studiato pittura ed espressione artistica, affinando le sue competenze a Perugia.

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