Gennaio 2021

Effetto Spillover: e se anche l’Omnicanalità fosse contagiosa?

Stefano Cini, Giuliano Noci, Giuseppe Stigliano

Gennaio 2021

Effetto Spillover: e se anche l’Omnicanalità fosse contagiosa?

Il combinato disposto di un’emergenza sanitaria su scala mondiale e un’accelerazione digitale senza precedenti sta producendo una vera e propria rivoluzione degli equilibri sociali ed economici nonché un game changer per molte industry che si trovano a fare i conti con una repentina modifica dello stile di vita e dei comportamenti d’acquisto degli shopper. Abbiamo vissuto quello che nel gergo del cinema si chiama «effetto time-lapse»: ci siamo addormentati nel 2020 e svegliati nel futuro in una morsa tra crisi e tensione evolutiva.

 

Nonostante tutti ne condividiamo l’urgenza, per molte aziende cambiare è difficile. Se è vero che l’esigenza di una trasformazione del retail italiano c’è sempre stata, è altrettanto evidente come questa sia sempre stata procrastinata: da un lato, per una sottovalutazione della portata dei cambiamenti (in senso digitale) in atto nel mercato, dall’altro, per timore delle implicazioni organizzative e gestionali conseguenti. È come se i lockdown che si sono susseguiti avessero finalmente fatto scattare un countdown, una corsa a ricalibrare gli investimenti e riprogettare le strategie di customer engagement in senso omnicanale. La sensazione è che ora sia decisamente scattato il cronometro.

 

Anche questa crisi attiverà quindi una naturale selezione darwiniana in cui la cultura aziendale e, più in generale, la propensione al cambiamento potranno essere forza propulsiva oppure freno alla competitività futura di qualsiasi impresa. La storia ci insegna che oltre il 50% delle aziende Fortune 500 sono state fondate in una fase di recessione. Le aziende devono imparare a ballare sotto la pioggia sfoggiando un approccio antifragile che le conduca non solo a sopravvivere all’incertezza del momento, ma a trasformare la complessità in opportunità.

Nella dinamica tra industria e distribuzione la pandemia ha dunque evidenziato tre sfide: 

(1)    polarizzazione dell’offerta – le aziende saranno sempre più spesso chiamate ad abbandonare il posizionamento mainstream e segmentare la propria offerta per rispondere ad una crescente richiesta di convenienza (approccio low price) e/o di servizio (approccio premium);

(2)  alterazione delle dinamiche competitive – il terremoto nelle abitudini di consumo degli Italiani costringerà le aziende a ripensare i format distributivi, il drive-to-store, i layout dei punti vendita, gli assortimenti e (non per ultimo) il ruolo della brand. Senza contare che in settori come la Moda si assiste ad una “quasi rottura” rispetto al passato: infatti, il ruolo del digitale e della creazione di uno spazio di interazione omnicanale con il mercato è imprescindibile anche per queste imprese; sono inoltre venuti a mancare (e non sarà solo un fatto contingente) gli importanti volumi di fatturato conseguenti agli acquisti dei turisti;

(3)  ibridazione dei processi d’acquisto - la tecnologia è diventata a tutti gli effetti un bene primario tanto che l’Omnicanalità cessa di essere una strategia alternativa, e diventa la chiave intepretativa per (a) coniugare fisico e digitale, (b) conquistare spazi di relazione con il consumatore prima, durante e dopo l’acquisto e (c) lavorare sul concetto di intimità della brand in linea con il nuovo paradigma di engagement che passa da fedeltà del cliente a fedeltà al cliente.

 

Delle tre sfide l’Omnicanalità è sicuramente la più strutturale perché richiede sia una nuova architettura organizzativa (customer-centric) che uno skill-set fortemente orientato alla gestione dei dati (molto spesso poco sviluppato in gran parte delle imprese italiane). Di fatto il consumatore odierno mal sopporta le soluzioni di continuità tra online e “onland”, e interagisce con le aziende attraverso touchpoint diversi, aspettandosi di vivere ogni volta la medesima esperienza di marca. Sono ormai 46 milioni, pari al 88% della popolazione di età superiore a 14 anni, gli italiani che utilizzano Internet in una o più fasi del processo di acquisto e si aspettano, pertanto, di vivere esperienze di marca integrate sui vari punti di contatto (negozio, sito internet, app, eCommerce, social network, contact center, pubblicità). Ben il 52% di essi dichiarano di ricercare informazioni online e acquistare offline, mentre cresce al 41% coloro che raccolgono le informazioni in negozio e concludono l’acquisto online (Osservatorio Multicanalità, 2020). Sono, questi, trend che assumono una caratterizzazione differente a seconda dei settori e delle categorie merceologiche; l’individuo tende peraltro ad assumere comportamenti mutevoli, a parità di bisogno, in virtù della propria disponibilità di tempo o del coinvolgimento emotivo che associa ad uno specifico atto d’acquisto. È comunque fuori di discussione l’assoluta necessità per il management di affermare all’interno dei confini aziendali logiche e meccanismi strutturati volti a favorire l’ibridazione della customer experience sopra descritta.

 

Entrando più nel merito di alcuni settori chiave dell’economia italiana, si ritiene opportuno esplicitare in questa sede che: (a) Largo Consumo e Pharma sono prevalentemente ancorati al canale fisico con l’80% degli shopper che prediligono un percorso offline sia nella ricerca delle informazioni che nella fase di acquisito; (b) Beauty, Abbigliamento ed Elettronica di Consumo osservano una progressiva migrazione dei consumatori a percorsi d’acquisto ibridi per sfruttare il meglio del canale fisico (assistenza personalizzata e prova dei prodotti) e del canale online (profondità assortimentale) rispettivamente 26%, 35% e 44%; (c) Assicurazioni e Viaggi rappresentano invece esempi di digitalizzazione end-to-end dove 22% e 44% degli shopper compiono percorsi d’acquisto interamente online.

 

Dal punto di vista più strettamente comportamentale, si osserva che il customer journey è sempre più frammentato e le azioni compiute dalle persone risultano spesso difficilmente comprensibili alla luce delle metriche e prospettive tradizionali. In questa prospettiva, le aziende devono, da un lato, accettare di convivere con un certo livello di volatilità dei comportamenti degli individui e dell’altro perseguire un approccio trial&error alla ricerca degli snodi chiave del percorso d’acquisto. In questo percorso l’“errore” deve essere interpretato come un passaggio essenziale nella comprensione del comportamento d’acquisto di un cliente-consumatore che sta a sua volta cercando il modo più “conveniente” di soddisfare i propri desideri e bisogni. Quel che è certo è che le aziende si trovano di fronte a individui sempre più esigenti, le cui aspettative sono definite a prescindere dal settore. In altri termini i benchmark esperienziali sono definiti sempre più spesso da attori nativi digitali Amazon, Zalando, Farfetch, Netflix, Booking. In questo senso è del tutto inappropriato che le aziende si limitino a definire il proprio livello di servizio e di integrazione tra canali esclusivamente in base agli standard del proprio contesto competitivo di riferimento.

 

L’«effetto Spillover» indica per l’appunto la misura quanto la diffusione di comportamenti d’acquisto sempre più digitali in determinati settori, influenzi le aspettative e poi le abitudini delle persone quando interagiscono con aziende di settori diversi. Volendo fare un parellelismo con l’emergenza che stiamo vivendo, l’effetto spillover è una sorta di “contagio digitale” indotto sia dal mondo dell’offerta – i benchmark esperienziali – sia dai consumatori più avanzati.

 

I settori che hanno finora percepito in modo relativamente poco dirompente l’effetto della digitalizzazione, come ad esempio il Largo Consumo e il Farmaceutico, dovranno pertanto riferirsi alle industry a maggior “intensità digitale” onde evitare di farsi trovare impreparati di fronte ad una domanda crescente di omnicanalità.

Dal punto di vista manageriale, prestare la dovuta attenzione all’effetto spillover significa, come già evidenziato, affermare una discontinuità rispetto alle pratiche strategiche e gestionali ancora oggi dominanti nel sistema delle imprese italiane.

Tra gli altri, possono essere identificati quattro ipotetici punti cardinali di una bussola che deve orientare il management in un percorso verso l’omnicanalità.

 

1.    Vi è in primo luogo un tema di contenuti della value proposition aziendale, che deve sempre più qualificarsi, non tanto e solo, per il “che cosa” un’impresa propone al mercato (ovvero il prodotto) quanto piuttosto per il “come”: a rappresentare che è sempre più la progettazione di un coerente sistema di interazioni con gli individui-consumatori (la cosiddetta “esperienza”) a fare la differenza da un punto di vista competitivo. Un cambiamento di non poco conto, che esprime plasticamente lo spostamento del centro di gravità del business; dalla produzione verso la configurazione impresa-mercato.

 

2.    Dal punto di vista organizzativo e gestionale, l’assetto organizzativo deve riflettere una prospettiva rigorosamente customer-centric. In termini concreti, questo significa abbandonare un’architettura organizzativa fondata su business unit di prodotto a favore di un’articolazione delle attività per segmenti (omnicanale) di mercato, in virtù della quale vengono integrate sub-unità organizzative fino ad oggi separate e strutturate per canale di vendita. Si tratta di un cambiamento che più di altri richiede di rivedere assetti di potere, meccanismi di coordinamento e posizioni che si sono andate consolidando nel tempo nelle imprese incumbent; in questo senso, questa mutazione organizzativa – indotta dal contagio digitale in atto nel mercato – rappresenta probabilmente l’ostacolo più rilevante per l’affermazione di di una gestione consapevole dell’effetto spillover sempre più frequentemente in atto nel mercato.

 

3.    Facendo riferimento ad una prospettiva di porteriana memoria, vi è da sottolineare l’ormai imminente necessità di affermare anche nelle imprese manifatturiere un nuovo ciclo operativo: fondato sulla trasformazione di una materia prima diversa rispetto a quelle usuali, il dato. In questa prospettiva, la catena del valore aziendale si arricchisce di una seconda componente produttiva, di natura intangibile ma non di meno estremamente rilevante: il ciclo di trasformazione del dato a supporto di processi decisionali che devono essere affrontati in una prospettiva data-powered. Si tratta di una trasformazione che richiede nuove competenze, che per certi versi possono risultare ancora più determinanti rispetto alle core competence che tradizionalmente hanno rappresentato l’elemento differenziale di una impresa incumbent: basti pensare all’automotive, dove alle competenze di ingegneria meccanica assumono un rilievo sempre maggiore le competenze di natura informatico-statistico in conseguenza della crescente rilevanza assunta dalla dimensione del dato sia a livello di modelli di business emergenti che di qualificazione della funzione d’uso dell’autoveicolo.

 

4.    Vi è infine da rilevare il cambio di ruolo che la funzione marketing di un’organizzazione assume nel quadro delle dinamiche di mercato in atto. Tale funzione assume infatti un rilievo decisamente più strategico rispetto al passato: proprio in virtù dello spostamento del centro di gravità del business precedentemente enunciato. Il CMO diviene l’integratore dei processi aziendali in ragione della necessità di coordinare processi gestionali e obiettivi secondo una prospettiva customer-centric. È tuttavia indispensabile che cambino tempistica e frequenza delle attività di marketing e comunicazione: se fino al recente passo il ritmo era dettato dalla campagna di comunicazione e le attività di insight generation seguivano i rituali tipici dei processi di pianificazione formale, ora è indispensabile operare quasi in tempo reale. Anche nel marketing si afferma dunque una modalità di lavoro agile, di sperimentazione continua, real time a cui ovviamente devono accompagnarsi azioni di medio periodo finalizzate al continuo consolidamento dell’equity di marca.

 

L’effetto Spillover è qui per restare. Segmenti via via crescenti della popolazione italiana ricercheranno la convenience (nell’accezione più ampia del termine) a cui si sono abituati durante i lockdown in tutti i loro percorsi d’acquisto, rendendo sempre più labile il confine tra digitale e fisico. Le aziende devono abbracciare con decisione questo nuovo paradigma, perseguendo un rinnovamento del sistema operativo all’insegna dei quattro punti cardinali qui descritti. La pandemia ha reso più che mai evidente che la rivoluzione tecnologica e digitale non è un fenomeno circoscritto ad alcuni settori, a specifiche aree geografiche o alle frange più giovani e alfabetizzate della popolazione. In definitiva, come già Nicholas Negroponte ebbe modo di affermare, è bene prendere atto che: “L'informatica non riguarda più i computer. Riguarda la vita”; delle persone e delle imprese.

 

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

 

Stefano Cini è Consumer Intelligence Director di Nielsen Italia.

Giuliano Noci è Prorettore del Politecnico di Milano.

Giuseppe Stigliano è Chief Executive Officer di Wunderman Thompson Italia (Gruppo WPP).

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