Gennaio 2021

Come valutare le performance durante la pandemia

Lori Mackenzie, JoAnne Wehner, Sofia Kennedy

Gennaio 2021

Come valutare le performance durante la pandemia

La crisi pandemica sta particolarmente influenzando le carriere femminili e, con l'inizio della stagione delle valutazioni delle performance, i manager hanno la responsabilità di assicurarsi che i pregiudizi nei confronti delle donne – e, in particolare, di quelle appartenenti a gruppi di minoranza – non provochino ulteriori danni. Se volete trattenere questo gruppo critico di talenti ed evitare indesiderate conseguenze sulla diversità nel luogo di lavoro, è importante ripensare il modo in cui la vostra organizzazione gestisce le valutazioni delle prestazioni.

I manager devono prendere decisioni particolarmente difficili in questo periodo. Devono capire come premiare i dipendenti che si sono particolarmente impegnati durante la crisi senza penalizzare coloro che hanno avuto bisogno di maggiore tempo per adattarsi. Mostrare comprensione, anche se è molto importante, non è sufficiente; le aziende devono dotare i manager degli strumenti necessari a regolare in modo equo ed efficace ciò che si aspettano dai loro team in termini di performance.

 

Il rischio di rinforzare i pregiudizi

Capire come valutare e premiare equamente i dipendenti è difficile anche nei momenti migliori. In questa crisi, i manager si trovano ad affrontare una triplice serie di condizioni che rendono il compito ancora più arduo perché è probabile che diano origine a maggiori pregiudizi.

In primo luogo, in qualsiasi crisi, è meno probabile che i manager si fermino a riflettere con calma ed è invece più probabile che tendano a esprimere giudizi affrettati, spesso influenzati da stereotipi e quindi più o meno distorti.

In secondo luogo, le ambiguità insite nei modi in cui vengono fatte le valutazioni possono portare a un aumento dei pregiudizi. Oggi le ambiguità abbondano, dalla previsione dell'impatto di Covid-19 sul business alla capacità di ridefinire la nostra capacità di leggere le prestazioni relative al lavoro da remoto, fino a decifrare la linea sempre più incerta tra vita e lavoro. Come ha detto un manager, occorre "bilanciare la necessità di una flessibilità specifica e di supporto alle esigenze individuali con la necessità di essere in qualche modo equi anche nei confronti degli altri".

Infine, la concezione “normale” del lavoratore, ossia la preferenza spesso implicita per coloro che sono capaci di lasciare a casa le preoccupazioni domestiche e di concentrarsi esclusivamente sull’attività nel tempo di lavoro, può portare a distorsioni, anche nelle situazioni in cui la struttura del luogo di lavoro sia già in fase di riesame. Questo può diventare ancor più oneroso per le madri lavoratrici, che si trovano ad affrontare ipotesi alquanto vaghe secondo le quali il loro bisogno di flessibilità sarebbe in conflitto con l’impegno sul lavoro. Situazione che va confrontata con quella dei maschi che, in genere, devono affrontare meno controlli sulle esigenze dei genitori a causa della convinzione storica che siano i dipendenti ideali che mettono il lavoro al primo posto. Così, i manager possono inavvertitamente fare maggiori concessioni agli uomini che stanno a casa coi figli o che si prendono cura dei membri della famiglia rispetto alle madri che fanno lo stesso.

 

L’urgente necessità di verificare i criteri

I manager hanno bisogno di buoni processi che li aiutino a eliminare i pregiudizi nelle valutazioni. Ad esempio, sono meno inclini a dare un feedback di parte quando rispondono a una serie di domande prima di giudicare le prestazioni o quando usano una check list per aumentarne la coerenza. Uno di questi processi, che chiamiamo monitoraggio dei criteri, prevede tre fasi che ogni manager può imparare a praticare per eliminare i pregiudizi nel proprio processo decisionale e in quello del proprio team. Abbiamo sviluppato questa metodologia per fasi durante una partnership di ricerca in cui abbiamo lavorato per creare un processo di valutazione più equo. I manager dell'azienda si sono mossi passo dopo passo attraverso un processo di chiarificazione e poi hanno improvvisato modi di controllarsi a vicenda per garantire maggiore coerenza. Questi passaggi possono ridurre l'impatto negativo delle distorsioni che si sono generate durante la pandemia, e oltre.

 

Fase 1: definire criteri efficaci prima di prendere decisioni critiche sui dipendenti. Le ambiguità nei criteri utilizzati per valutare i dipendenti portano a risultati distorti, mentre criteri ben sviluppati e chiaramente definiti possono aiutare a livellare il campo di gioco.

Iniziate a considerare ciò che è importante per uno specifico ruolo. Poi, per quanto possibile, definite questi fattori di successo in termini concreti e misurabili. Ad esempio, "essere innovativi" non è misurabile, ma "riunire persone di diverse funzioni e prospettive in forum che incoraggino la condivisione di idee e la soluzione di problemi" lo è.

Successivamente, andate alla ricerca di conseguenze indesiderate o preferenze nascoste nei criteri che avete scelto. Per esempio, "farsi avanti" è una caratteristica apprezzata quando si considerino quei "lavoratori ideali" di cui abbiamo parlato prima. Prendiamo, ad esempio, Cisco, che ha una delle piattaforme web che permettono di collegare milioni di persone che lavorano da casa in seguito alla pandemia. Molti dipendenti Cisco hanno lavorato 24 ore su 24 per soddisfare l'aumento della domanda di questo prodotto. Anche se i manager sono riusciti a garantire un adeguato sostegno ai dipendenti che hanno avuto bisogno di una maggiore libertà d’azione per occuparsi di questioni familiari o personali in questo periodo, ciò può passare inosservato se le valutazioni si concentrano solo sul maggiore impegno richiesto. Sia dare maggiore assistenza ai dipendenti che soddisfare l’aumento della domanda dei clienti sono fattori di primaria importanza per il benessere generale dell'organizzazione e dovrebbero essere riconosciuti come tali.

La "visibilità", un criterio spesso problematico anche in tempi normali, può esserlo ancora di più nel nostro nuovo mondo delle videoconferenze. Ad esempio, un genitore che lavora potrebbe non farcela a partecipare a tutte le riunioni e sarà quindi meno visibile, ma potrebbe invece dare contributi significativi di altro tipo. Per mitigare l'impatto di Covid-19 sulle carriere di coloro che sono già carichi in modo sproporzionato, le organizzazioni devono considerare attentamente ciò che realmente apprezzano e che desiderano premiare nelle circostanze attuali, piuttosto che limitarsi a riportare i vecchi criteri del ciclo di valutazione del passato.

 

Fase 2: allineare tutti i decisori. Le decisioni vengono spesso prese in un contesto condiviso. Non è sufficiente che le politiche aziendali siano chiare sui criteri di valutazione - è fondamentale che tutti coloro che fanno le valutazioni non solo utilizzino gli stessi criteri, ma che ne comprendano e ne condividano anche le stesse definizioni. Riunite i manager per allinearli ai criteri più importanti e siate espliciti su come misurarli in modo preciso e coerente. Prestate particolare attenzione ai comportamenti e alle competenze trascurate che sono diventate importanti nel nuovo contesto, come la capacità di gestire le infrastrutture del team, inviando i verbali delle riunioni e controllando i colleghi. Un manager può riconoscerli come contributi essenziali, ma un altro no. Quando i manager sono allineati su metriche condivise prima delle decisioni, è meno probabile che i singoli individui agiscano in base a pregiudizi.

 

Fase 3: esortate gli altri a essere coerenti ed equi. Noi chiamiamo questa fase finale "monitoraggio". Incoraggiate i manager a monitorarsi l'un l'altro quando si parla di performance. Se un manager si accorge che un collega ha usato male dei criteri o che la sua valutazione è stata ambigua, dovrebbe chiederglielo. Ad esempio, "Quale criterio avete usato per arrivare a questa valutazione?" o "Perché non avete incluso nella vostra valutazione i contributi alla costruzione dell'infrastruttura?”. Se un collega declassa un dipendente per aver saltato una riunione convocata all’improvviso a causa di una protesta per comportamenti discriminatori, chiedetegli: "Non eravamo d'accordo che non avremmo declassato le prestazioni se qualcuno fosse stato coinvolto in una protesta o in attività simili? Come ne descriveresti altrimenti la performance complessiva?". Ricordate, il pregiudizio è spesso inconscio, quindi il team ha più possibilità di soffrirne che se il lavoro viene lasciato a un controllo individuale.

Qualcuno potrebbe sostenere che i manager sono già al limite dell’esaurimento e che non è giusto aggiungere altri pesi ai loro carichi di lavoro. Tuttavia, anche i manager più scettici con cui abbiamo lavorato per chiarire e semplificare i loro criteri di valutazione, alla fine hanno considerato il processo come un beneficio netto. Come ha spiegato un manager, "Probabilmente mi ci è voluto lo stesso tempo per fare [la valutazione delle prestazioni]", quindi non c'è stato alcun risparmio di tempo. Ma [il nuovo processo] mi ha permesso di raggiungere l'obiettivo di creare una classifica tra le mie persone". Il vero vantaggio del processo è stato la coerenza e l'equità: "Ho imparato a confrontare le mele con le mele e mi sono sentito più sicuro delle mie valutazioni rispetto al passato".

 

CI ATTENDONO GRANDI DECISIONI. Sappiamo che i criteri da soli non possono annullare l'impatto potenzialmente diffuso degli eventi in corso sui lavoratori e sui luoghi di lavoro, ma possono preparare i manager a creare una “nuova normalità" che valorizzi il benessere dei dipendenti e mantenga i manager stessi su standard di equità e correttezza. Fornendo ai manager queste strategie, le aziende possono realizzare l’obiettivo di far progredire l’organizzazione in questi tempi così tumultuosi.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Lori Mackenzie è co-fondatrice di VMware Women's Leadership Innovation Lab e lead strategist per diversity, equità e inclusione alla Stanford Graduate School of Business.

 

JoAnne Wehner, PhD, è sociologa presso il VMware Women's Leadership Innovation Lab della Stanford University.

 

Sofia Kennedy è Research Project Manager presso il VMware Women's Leadership Innovation Lab di Stanford.

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