Gennaio 2021

Costruire una forte cultura di lavoro da remoto

Nicholas C. Lovegrove

Gennaio 2021

Costruire una forte cultura di lavoro da remoto

A causa della pandemia, siamo ora impegnati nel più grande esperimento comportamentale della storia del lavoro. Le domande che ci eravamo posti in precedenza sul futuro del lavoro in un'era di tecnologia avanzata non riguardano più solo il domani, ma anche il presente. E tra le domande più pressanti ci sono: come possiamo costruire e sostenere una cultura solida nella nostra organizzazione se ci si incontra raramente di persona? Possiamo mantenere un insieme di norme, valori e credenze condivise e fortemente sentite? Possiamo davvero avere su Zoom lo stesso livello di vicinanza, collaborazione e mentoring senza la compresenza fisica?

Questo sembra un territorio inesplorato, ma non lo è affatto. Le principali società di consulenza, tra le altre, hanno sempre dimostrato che è possibile costruire culture virtuali o ibride molto forti. Cosa possiamo imparare dalla loro esperienza?

 

L'esperienza delle società di consulenza

McKinsey & Company, la società di consulenza in cui ho trascorso 30 anni della mia carriera, è spesso annoverata - tra i gesuiti e i marines - tra gli esponenti più significativi di una cultura organizzativa. Ciascuna di loro ha norme, valori, convinzioni e presupposti chiaramente definiti, ampiamente condivisi e intensamente sentiti a tutti i livelli dell'organizzazione. McKinsey definisce la propria cultura con espressioni come "il cliente al primo posto", "una società unica", "la conoscenza è il re" e "up-or-out", ed è sostenuta da meccanismi istituzionali come un unico conto profitti e perdite per tutta la società, decisioni consensuali, autogoverno e leader eletti. Anche se la durata media di una carriera in McKinsey è di soli quattro anni, la cultura durevole dell'azienda ha permesso diversi decenni di crescita redditizia, oltre ad espanderne l'influenza nel mondo degli affari, e anche oltre.

Ma le culture delle società di consulenza, come quella di McKinsey, non si basano sul fatto che i dipendenti passino molto tempo in ufficio - o almeno nel loro ufficio. Piuttosto è il contrario: se entri in un ufficio di una società di consulenza in una giornata tipo, ti chiederai dove sono tutti quanti. La risposta è - o dovrebbe essere - che sono con i loro clienti.

Ai nuovi consulenti viene detto che non dovrebbero aspettarsi di passare molto tempo in ufficio. Anche i senior partner, che di norma fanno ruotare un bel portafoglio clienti, sono tenuti a lavorare a distanza per la maggior parte del tempo - dal cliente, in aereo e in treno, negli aeroporti e negli hotel e, naturalmente, a casa. A volte sembra che lavorino ovunque tranne che nel proprio ufficio. Questo è stato particolarmente vero negli ultimi vent'anni, in quanto la tecnologia ha permesso pratiche di lavoro peripatetiche.

Quindi, cos'è che fanno le società di consulenza per mantenere la propria cultura, nonostante la natura dispersa e transitoria della loro forza lavoro? La mia esperienza professionale e le successive ricerche suggeriscono che sono tre le chiavi del loro successo:

 

1. Costruire forti ambienti sociali e di apprendimento

Una caratteristica comune a tutti gli uffici McKinsey è il "Super Venerdì" - il giorno stabilito ogni mese in cui ci si aspetta che tutti siano fisicamente presenti in ufficio. Per garantire che questo tempo sia ben speso, il managing partner dell'ufficio organizza pranzi speciali, assemblee, incontri di pratica e happy hour. Una o due volte all'anno, si programmano ritiri di tutto l’ufficio in località fuori sede, combinando discussioni sostanziali di interesse comune (tipicamente iniziative di conoscenza) con incontri sociali. E non si perde nemmeno un’occasione per festeggiare promozioni e pietre miliari personali.

La società richiede che ogni ufficio in tutto il mondo organizzi ogni anno una Giornata dei Valori, con l'obiettivo esplicito di rinnovare l'impegno dei dipendenti a rispettare le norme e le convinzioni di McKinsey - e i presupposti che ne stanno alla base - che sono alla base della cultura della società. L'agenda è tipicamente un mix di giochi di ruolo costruiti intorno ai valori più avanzati, discussioni sul rafforzamento delle norme d'ufficio e discorsi di orientamento da parte di leader della società e di esperti esterni.

In questi e altri modi, le società come McKinsey hanno riconcettualizzato l'ufficio fisico come un complemento al lavoro virtuale che ne rafforza i valori, piuttosto che come il luogo in cui le persone svolgono la maggior parte del loro lavoro quotidiano.

Questa ridefinizione dell'ufficio come ambiente sociale e di apprendimento è fortemente affermata a livello aziendale. Conferenze con i partner a livello globale, programmi di formazione, incontri di pratica, comitati di valutazione delle prestazioni, nonché team multinazionali di assistenza ai clienti, contribuiscono a costruire e mantenere il legame sociale e l'impegno ad apprendere che fanno da cornice alla cultura moderna della società. Ogni anno, ad esempio, McKinsey invita ogni nuovo assunto (di solito dopo tre anni di carriera) ad un programma di formazione di una settimana chiamato "EM College" presso l'Università di Cambridge. Il programma è prezioso non tanto per ciò che impareranno, quanto per chi incontreranno in un’esperienza memorabile. I quell’ambiente costruiranno dei legami sociali e dei rituali condivisi che sosterranno la loro carriera nel quadro della società. Forse queste persone non vedranno spesso il loro ufficio e loro i colleghi, ma quando lo fanno, sono esperienze di valore.

 

2. Concentrarsi sui team

Marcus Buckingham e Ashley Goodall hanno dimostrato che le persone tendono a preoccuparsi molto meno dell’azienda per cui lavorano che non della squadra con cui lavorano. Questo vale soprattutto per le società di consulenza, dove il lavoro viene svolto quasi interamente in piccoli team. Quindi, oltre alla cultura aziendale, le società di consulenza si concentrano sempre più spesso sulla costruzione di una cultura di squadra efficace.

In un giorno qualsiasi, McKinsey ha circa 5.500 team distribuiti in tutto il mondo. Molte di queste squadre provengono da più uffici, quindi non sono legate a un unico luogo fisico. Molti dei loro consulenti - soprattutto quelli più senior - sono membri di più di un team, geograficamente dispersi. Inevitabilmente, quindi, molte interazioni di squadra sono virtuali – e questo era il caso già molto prima che la pandemia limitasse la possibilità di viaggiare.

Sapere tutto questo ha reso più chiaro il compito di creare e sostenere le migliaia di "micro-culture" basate sul team che si aggregano tra loro. E dato che queste squadre sono costantemente in movimento, si formano e si riformano, così il processo di formazione delle micro-culture è in continuo dinamismo.

Nell'ambiente "agile" di una società di consulenza che lavora a progetto, i dipendenti partecipano direttamente e pragmaticamente al compito creativo di costruire una micro-cultura per i loro team. Lo fanno all'inizio di ogni progetto tracciando la rotta per il proprio gruppo e pianificando accuratamente le modalità con cui effettuare le riunioni del team, condividere il carico di lavoro, prendere decisioni, darsi reciprocamente un feedback, fondere le interazioni virtuali e di persona, e rispettare gli stili e le preferenze individuali - in altre parole, quale sarà la loro cultura di lavoro. E lo fanno ogni volta che formano un nuovo team in un processo che si auto alimenta in continuo.

Per rafforzare il concetto di micro-cultura, i leader delle società di consulenza si sforzano di sapere chi sono i loro migliori team e perché. Hanno imparato dal Progetto Aristotele di Google l'importanza di costruire squadre che si caratterizzano per solidità psicologica e interazioni intense.

Qualche tempo fa, McKinsey ha lanciato il Barometro bisettimanale, un’indagine che permette di capire con frequenza e tempestività quali sono i team che funzionano bene e quali sono in difficoltà. Lo scopo di questi barometri (o "controllo delle pulsazioni", come Deloitte chiama un meccanismo simile) è di assicurare che i consulenti possano affermare onestamente cose come "nella mia squadra sono circondato da persone che condividono i miei valori" e "i miei compagni di squadra mi coprono le spalle".

Affermazioni come queste riflettono più di ogni altra cosa la forza della cultura di una società. Ogni team riceve i risultati del suo barometro di squadra ed è in grado di agire su qualsiasi preoccupazione stia emergendo riguardo al modo in cui stanno lavorando insieme. I risultati sono visibili anche ai responsabili del personale e ai talent manager, che interverranno se necessario, e fanno parte del processo di valutazione delle prestazioni dei manager dei gruppi.

 

3. Raffinare il nucleo culturale

Le principali società di consulenza hanno fatto molte cose giuste, creando alcune delle istituzioni di maggior successo e più durature dell'ultimo mezzo secolo. Ma sanno anche che devono continuare ad adattarsi a circostanze mutevoli - hanno visto troppi dei loro clienti non riuscirci. Come osserva il professore del MIT Edgar Schein: «La cultura è dinamica, poiché può evolvere in base a nuove esperienze. Questo cambiamento può avvenire in due modi: come risultato di una crisi chiara e presente - la sindrome della "piattaforma in fiamme" - o gestendone l'evoluzione sotto la direzione di un manager esperto e ben preparato».

Per le società di consulenza leader come McKinsey, l’esistenza nella propria cultura di questo processo di "evoluzione gestita" ha richiesto di adattarsi a una scala globale più ampia, con processi organizzativi più strutturati; soddisfare le esigenze dei clienti aumentando le conoscenze specialistiche degli esperti; definire in modo chiaro le aspirazioni di genere e di diversità; e rafforzare il risk management e l’accountability in risposta a periodici errori di giudizio e controversie pubbliche.

Oggi, qualunque organizzazione si trova ad attraversare un periodo di evidente crisi che può richiedere un maggiore affinamento del nucleo culturale. Come altre aziende leader, la risposta di McKinsey è stata quella di affrontare direttamente la crisi, impegnandosi per uno scopo sociale più consapevole - non solo per i propri clienti, ma per le società in cui opera in tutto il mondo. Nel processo, ha riaffermato l'osservazione di Buckingham e Goodall che la cultura è la parola d'ordine che ci porta dove vogliamo che la nostra azienda vada. "Oltre a spiegare il presente, la cultura è diventata il nostro strumento per procedere verso il futuro".

Il "futuro" con cui tutti noi stiamo facendo i conti comporterà quasi certamente una continuazione del "lavoro virtuale", o almeno del "lavoro ibrido". Questo potrebbe portare al più grande cambiamento comportamentale della nostra storia. Non è più un'opzione praticabile quella di continuare con le stesse norme, valori e credenze. Anzi, forse stiamo già vivendo con del tempo preso a prestito, mentre ridisegniamo il tessuto sociale che avevamo creato in precedenza. Affrontare questa sfida è il lavoro della leadership di oggi. Può essere affrontata nella consapevolezza che le culture virtuali o ibride esistono già, e che funzionano.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Nicholas C. Lovegrove è professore di management alla McDonough School of Business della Georgetown University. In precedenza, è stato senior partner presso McKinsey & Company, dove ha ricoperto il ruolo di managing partner dell'ufficio di Washington. È stato anche managing partner del Gruppo Brunswick Usa. È autore di The Mosaic Principle: Six Dimensions of a Remarkable Life and Career.

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