Novembre 2020

Ridefinire la strategia di portafoglio nella nuova normalità

Elia Rossi

Novembre 2020

Ridefinire la strategia di portafoglio nella nuova normalità

La pandemia del Covid-19 è prima di tutto una crisi sanitaria. Con l’evolvere della situazione, la priorità di tutte le aziende è stata garantire la sicurezza di dipendenti e consumatori. Ora, diversi mesi dopo lo scoppio dell’epidemia, molte si affacciano su scenari e dinamiche di mercato difficili da prevedere, che richiederanno importanti decisioni strategiche.

È vero che questa crisi ha caratteristiche diverse rispetto alle precedenti, però è altrettanto certo che lo scenario economico post-Covid sarà caratterizzato da una grave recessione e dalla conseguente diminuzione del potere d’acquisto delle famiglie. Quindi, se da un lato la domanda per i beni di consumo (soprattutto essenziali) è cresciuta esponenzialmente duranti i mesi di lockdown, i mesi che seguono ci riporteranno a una situazione simile a quella vissuta dopo la crisi del 2008, in cui i consumatori alla ricerca di alternative più accessibili migrarono verso nuovi canali (ad esempio i discount) e prodotti più accessibili (ad esempio, le marche della distribuzione, ossia le private label). In seguito alla crisi del 2008, queste ultime avevano incrementato sensibilmente le loro quote di mercato in tutte le principali economie mondiali. Diversi consumatori (switcher), una volta passati alla marca della distribuzione non sono più tornati indietro (fenomeno definito downtrade).

Questo è l’incubo delle società dietro ai grandi marchi di beni di consumo, che nell’ultimo decennio hanno perso rilevanti quote di mercato e fonti di profitto a favore o di prodotti a prezzi più competitivi (private label) o per alternative di nicchia (premium player). Per questo è fondamentale reagire proattivamente ai cambiamenti nella disposizione a pagare del consumatore post-Covid.

Non è certamente facile rispondere a queste necessità senza erodere i margini. Infatti, tra le strategie adottate da molte aziende per non perdere vendite durante momenti di crisi, rientrano la riduzione dei prezzi e/o l’incremento della pressione promozionale. Sebbene queste operazioni tattiche possano nel breve termine portare alcuni frutti, un approccio più strategico propone invece di ristrutturare l’offerta di prodotti per adattarsi al cambiamento dei pattern di consumo.

Tra le strategie di portafoglio perseguibili in questi casi è opportuno citarne almeno due: l’applicazione del concetto del good-better-best e la revisione della pack-price architecture.

La prima strategia prevede di segmentare l’offerta mediante diverse piattaforme di prodotti per rispondere da un lato al bisogno di quei consumatori con alta sensibilità al prezzo che cercano alternative più accessibili, dall’altro a coloro che sono disposti a spendere di più per ricevere una qualità più alta.

Nel settore tecnologico, Apple ha messo in pratica alla lettera questa strategia lanciando sul mercato, nel giro di poche settimane dallo scoppio della pandemia (precisamente ad aprile), una versione più accessibile del suo prodotto di punta, l’iPhone SE, a un prezzo di 480 euro (rappresentando l’opzione good), 40% più economico del modello standard, l’iPhone 11 (che rappresenta l’opzione better), a 809 euro. Infine offre l’opzione best con l’iPhone 11 Pro a 1159 euro, 40% più caro del modello standard.

Però non è solo il settore tecnologico a seguire questa strategia: per rispondere all’avvento della marca della distribuzione nel corso della precedente crisi, il gigante americano di beni di consumo Procter&Gamble si dotò di diverse piattaforme prodotto “accessibile”. Gli esempi più rilevanti sono l’estensione della sua marca di detergenti Tide con Tide basics, e della marca di carta igienica Bounty con Bounty essentials, entrambe a un prezzo di un 30%-40% inferiore alle marche di riferimento. Oltre a sottolineare nel nome del prodotto il fattore di essenzialità e value-for-money, il packaging vistoso di color giallo rafforzava il messaggio di convenienza. Nella categoria dei pannolini P&G lanciò una marca completamente nuova (Luvs) posizionandola a un prezzo del 50% inferiore a quello della marca di riferimento (in questo caso Pampers).

È certo che molte aziende sono riluttanti nel perseguire questa strategia per i rischi che può comportare. Infatti, se non studiata con dati sufficienti, lanciare una marca a basso prezzo può rischiare di avere un effetto contrario, ossia di cannibalizzare le proprie vendite. Inoltre, in certi casi, si potrebbe presentare il rischio reputazionale causato da consumatori irritati dal fatto che lo stesso produttore produca una marca simile di qualità inferiore.

Detto ciò, per limitare al massimo eventuali rischi, è fondamentale testare tutte le ipotesi attraverso studi di mercato che riproducano il più fedelmente possibile la reazione del consumatore, per poi valutare i diversi scenari. Questo studio deve rispondere a domande chiave come ad esempio: come si comporteranno i consumatori di fronte a un prodotto con attributi diversi? Qual è il prezzo psicologico chiave su cui posizionare questa nuova marca? Cosa succederebbe se i miei competitor lanciassero un’offerta simile?

Se lo sviluppo di una nuova piattaforma di prezzo o l’estensione di marca rappresentano un’opzione troppo rischiosa o di medio-lungo termine, alcune aziende per far fronte a un momento di recessione optano per la revisione della pack-price architecture. Di che si tratta? Questa seconda strategia consiste nel ridisegnare l’offerta lavorando sulla grammatura dei formati di prodotto esistenti o sviluppandone di nuovi, in modo da influenzare la percezione del valore e coprire segmenti di prezzo e/o occasioni di consumo dove non si era presenti.

Cosa significa nella pratica? Ad esempio, la riduzione del peso della confezione può aiutare a coprire punti di prezzo più competitivi senza perdere margine, mentre sviluppare un nuovo formato “convenienza” può invogliare il consumatore a incrementare la quantità acquistata a fronte di una riduzione del €/Kg. Infine, diverse aziende stanno lanciando nuovi formati per diversificare l’offerta tra canali per evitare tensione sui prezzi.

Per citare alcuni esempi concreti, la multinazionale francese Danone ha adottato abilmente questa strategia su diversi mercati. Nelle sue operazioni in Russia, per far fronte alla forte inflazione delle materie prime, alla crisi economica e alla concorrenza dei principali competitor, la multinazionale leader nei prodotti lattieri (e non solo) ha ridotto la grammatura delle referenze chiave, in modo da posizionarsi sotto i cosiddetti threshold di prezzo psicologici. In Spagna, in piena pandemia Covid, Danone ha lanciato un multipack da 16 unità della famosa marca di yogurt Activia, offrendo un prezzo competitivo e allo stesso tempo aumentando la quantità d’acquisto. Questa operazione non solo risponde al consumatore sensibile al prezzo, bensì anche a chi ha ridotto il numero di shopping trip per evitare di ammalarsi, e perciò ha bisogno di “fare stock”. Nella categoria dei dolciumi in Germania, invece, l’azienda dolciaria tedesca Haribo per evitare guerre di prezzo tra canali ha lanciato un formato esclusivo dei suoi famosi orsetti gommosi da 300 g solo per i discount, offrendo quelli da 200 g nei canali tradizionali.

Come si può evincere dagli esempi, le operazioni di pack-price architechture sono numerose e presenti nella maggior parte delle categorie dei beni di consumo. Anche in questo caso, però, il successo non è assicurato. Prima di tutto, elaborare un nuovo packaging presuppone investimenti a livello industriale e logistico, a volte persino la modifica di macchinari e sicuramente ingenti sforzi di distribuzione. Infine, l’accettazione da parte del consumatore non è scontata. Come per la prima strategia, anche qui uno studio di mercato è fondamentale per capire opportunità e rischi.

Infine, una volta identificata la strategia vincente, è opportuno domandarsi come reagiranno i competitor. Molte aziende si affidano ai war game, attraverso sessioni di lavoro dove diversi membri del team riproducono il possibile comportamento dei principali competitor. Questo esercizio risulta molto utile per simulare possibili scenari ed eventualmente identificare i rischi, come ad esempio quello di imbattersi in una guerra di prezzo.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Elia Rossi si occupa di Key Account e Revenue Growth Management presso Barilla, dove si dedica alla pianificazione, disegno e implementazione delle strategie commerciali. In passato ha fatto esperienza come consulente manageriale per multinazionali di beni di consumo in Europa e America Latina, sviluppando strategie di pricing, portfolio, promozione e politica commerciale. Scrive articoli su Foreign Affairs, Harvard International Review e Columbia Journal of International Affairs. (elia.rossi@live.com)

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