Novembre 2020

Covid-19 e business: relazioni pericolose

Luciano Rodighiero

Novembre 2020

Covid-19 e business: relazioni pericolose

Tutti sappiamo che l’impatto sconvolgente del Covid-19 ha generato e continuerà a generare una crisi aziendale senza precedenti: una crisi inattesa e imprevedibile che sta determinando il cambio delle regole del gioco in tutti i settori industriali e dei servizi, sia pubblici che privati. Questa crisi agisce come un’onda anomala che sta mettendo a rischio la sopravvivenza di alcuni rilevanti settori (aviolinee, car rental), o spazzando via una significativa quantità di aziende impreparate e poco efficienti, o costringendo molte altre a reagire per sopravvivere riadattandosi rapidamente (con evidenti problemi di impatto culturale-organizzativo) anche con tecnologie digitali destinate a migliorarne la produttività e l’organizzazione.  

È come un oceano in tempesta dove il colore dell’acqua non né blu, né, rosso ma è un grigio tendente al nero. Peraltro, in linea teorica, e sulla base di simulazioni sui possibili scenari, qualcuno questa minaccia l’aveva percepita parlando dello scenario VUCA: Volatility (volatilità), Uncertainty (incertezza), Complexity (complessità), Ambiguity (ambiguità).

La pandemia ha cambiato e continuerà a cambiare in modo determinante il modo in cui faremo gli affari: anche se il virus verrà battuto, il suo effetto comunque rimarrà. Precedentemente, l’effetto VUCA era uno scenario noto e affrontato, per alcune delle sue variabili più significative, quasi esclusivamente dai Paesi e dai mercati emergenti: ora è noto a tutti.

Il primo concetto da ricordare è che la strategia ha come scopo primario quello di indirizzare nel medio e lungo termine le aziende verso fonti sostenibili di crescita e di profitto attraverso l’allocazione di risorse e investimenti. Per questo, a sostegno dell’analisi strategica, si sono sviluppati diversi modelli e strumenti di analisi che hanno consentito di identificare minacce e opportunità valutando relazioni competitive dirette e indirette attraverso l’analisi dei sistemi competitivi, del portafoglio clienti, dei fornitori e dei mercati.

Per molto tempo questi modelli classici ci hanno fornito un’importante lente per analizzare le mosse strategiche degli attori all’interno dei settori di attività.

Ma questi modelli di analisi hanno trascurato, o meglio, non hanno compreso al loro interno il possibile impatto di eventi più “straordinari” e peraltro noti: si pensi alle pandemie, alle rivoluzioni e ai conflitti politici, agli eventi determinati dal cambiamento climatico come gli incendi in California e in Australia o ai flussi migratori. Questi eventi, di fatto, si possono manifestare in modo inaspettato e potente cambiando radicalmente gli scenari di riferimento e la stessa struttura del mercato, situazione che stanno soffrendo i settori turistico e alberghiero.

Saper leggere e quindi anticipare eventi dirompenti che si manifestano al di fuori dei modelli classici di analisi strategica sarà una parte importante della strategia aziendale in futuro. Ci sono quindi nuove priorità che si dovranno considerare nei radar di chi prende decisioni aziendali (e di indirizzo politico) a breve, medio e lungo termine; priorità che potrebbero essere identificate come possibili driver del pensare strategico per prevenire minacce e crisi che possono avere effetti mortali per le aziende e per i mercati (se non per gli stessi paesi). Si può quindi provare a identificare gli effetti prodotti da questi cambiamenti per determinare le priorità.

 

Dare priorità alla sopravvivenza e alla capacità di reazione (resilienza) prima dell’efficienza economica.

Che senso ha parlare di un’azienda efficiente se è in profonda difficoltà e prossima al fallimento?

Quante aziende hanno saputo identificare e analizzare in quali punti della loro catena del valore sono state vulnerate dall’impatto Covid-19 e con quali effetti? E come hanno saputo reagire?

Nell’era post Covid-19 la capacità di intervento efficace su ogni potenziale rischio che impatta sulla catena del valore deve rappresentare un nuovo sistema di prevenzione che fa parte della stessa strategia di reazione. Vanno, ad esempio, attivate o disattivate le partnership con attori complementari a supporto dell’attività dell’azienda, definibili come peacemaker partner, attori che possono consentire azioni di prevenzione o di recupero veloci ed efficaci come l’incasso di un pagamento importante, la spedizione e consegna in sicurezza di un impianto rispettando tempi e condizioni di fornitura, o interventi di sicurezza sulla rete informatica di interconnessione con la clientela.

Questo anche se la selezione dei partner potrebbe portarci a rinunciare ad alcuni punti di marginalità.

In quest’ottica, rispetto all’efficienza, deve prevalere la ridondanza di risorse critiche rapidamente impiegabili per azioni di prevenzione e di recupero come, ad esempio, in tutta la filiera sanitaria.

Per queste ragioni molte aziende hanno rivalutato i fornitori locali o con maggiore “proximity” rispetto al mantenimento di relazioni storiche di fornitura con Paesi più lontani e a basso costo: lo scenario VUCA in cui ci troviamo ha evidenziato quanti e quali rischi si sono pagati per mancanza di materie prime o componenti vitali per supportare i programmi di produzione come nel settore automobilistico (Hyundai) o in quello degli smartphone (Apple).

Completamente opposta è la situazione per quegli operatori che, avendo un’efficace visione strategica,  si sono organizzati con una rete ampia e internazionale di fornitori, ai quali sono state date garanzie di equità di trattamento economico e continuità di relazione, così garantendosi la continuità dei fattori produttivi, sapendo fornire apprezzate garanzie di continuità alla clientela, come ha messo in evidenza, in termini di risultati e di vantaggio competitivo, la strategia FBA di Amazon (Fulfilled by Amazon).

 

Analizzare e prevenire le minacce potenziali o straordinarie come quadro strategico.

Le analisi dello scenario competitivo vanno ampliate e monitorate identificando le forze direttamente influenti sull’attività core e intercettando gli effetti che forze straordinarie potrebbero produrre generando impatti negativi al di fuori del quadro competitivo convenzionale.

Una delle tecniche più efficaci, in questo caso, è l’applicazione della vulnerability analysis che punta a valutare, una volta determinato il fattore chiave su cui si basa l’attività aziendale, se lo stesso è minacciato a breve, medio o lungo termine e con quali effetti: danno congiunturale, danno strutturale o mortale.

Con questa tecnica di analisi strategica sofisticata, derivata dalle pratiche militari, e poco nota ai più, è possibile realizzare, a priori, specifici contingency plan al fine di definire interventi su più fronti per mettere al riparo l’attività aziendale da potenziali minacce.

Ho utilizzato questa tecnica da (e nel) tempo sia in prossimità di potenziali rischi determinati da rilevanti minacce per conflitti militari (guerra fredda Russia vs. USA) o quando capii, analizzando i segnali deboli a fine del 2007, che eravamo prossimi a uno scenario economicamente e finanziariamente catastrofico nel 2008.

Questi processi di analisi che si basano su modelli probabilistici, non garantiscono l’assoluta certezza predittiva, ma il loro impiego consente all’organizzazione aziendale di sviluppare “anticorpi” che consentono di attivare, in anticipo, una serie di interventi preventivi e in tempi rapidi come, ad esempio, la riduzione di un’importante percentuale dei costi fissi variabilizzandoli, o avviare programmi di flessibilità organizzativa (outsourcing - smart working) che consentono all’azienda di superare situazioni di crisi straordinaria.

 

Globalizzazione o ritorno alla cooperazione localizzata?

Ri-globalizzazione: la digitalizzazione accelerata consente una nuova ondata di globalizzazione più efficiente e trasparente riducendo gli attriti determinati dalle politiche basate su dazi e veti, consentendo alle aziende leader di trarre vantaggio dalla trasformazione digitale, anche acquisendo concorrenti di nicchia o più deboli. Queste aziende, con presenza globale, per crescere ulteriormente consolidano la loro posizione attraverso la crescita dell’e-commerce e della loro capacità logistica per servire e penetrare nuovi mercati-segmenti attrattivi, diventando spesso concorrenti più aggressivi e meno visibili che operano con marchi locali, situazione che sta profondamente caratterizzando l’evoluzione del sistema competitivo nell’elettronica di base.

In parallelo si è anche verificata una reazione contraria alla globalizzazione determinata da fattori di natura industriale, per l’inaffidabilità di alcuni fornitori critici, e di natura politica, come per il formarsi di blocchi regionali per le tensioni geo-politiche tra gli Stati Uniti e la Cina. Ciò ha comportato un raffreddamento dell’economia globale favorendo un ritorno alle attività locali a livello continentale o nazionale; in particolare la pressione del ritorno al locale sarà sempre più alta per i settori ritenuti essenziali.

I Paesi e i Governi hanno imparato che può essere pericoloso dipendere dal commercio estero anche per prodotti di minore contenuto tecnologico (agenti reattivi, mascherine chirurgiche, camici medici…), e stanno ricostruendo queste catene di attività a livello locale. Questo comporterà sicuramente un maggiore controllo governativo con veti su possibili joint-venture, fusioni e acquisizioni su attività ritenute strategiche anche in settori non legati a quello militare.

Questa situazione di revisione potrebbe creare importanti opportunità di collaborazione tra iniziative industriali private e organizzazioni pubbliche centrali o regionali. La capacità di proporre attività innovative locali sarà valutata con maggiore interesse dalle autorità governative e beneficerà di maggiore sostegno economico e normativo anche considerando i benefici derivanti dalla maggiore creazione di valore e di nuove opportunità di lavoro che potranno essere offerte.

Il perenne dibattito tra Stato e Mercato sarà probabilmente riformulato e potrebbe portare gli Stati ad assumere in futuro un ruolo maggiore nell’economia, alleandosi al settore privato in chiave di valore strategico delle attività, ma solo in termini di selezione, innovazione e comprovata efficacia gestionale.

Senza queste caratteristiche dominanti le iniziative miste pubblico-private non potranno che andare verso un sicuro insuccesso.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Luciano Rodighiero ha maturato più di 35 anni di esperienza gestionale e manageriale in diversi settori industriali a livello internazionale. Nel 1981 entra nel Gruppo Pirelli come Direttore delle Strategie. Successivamente, nel 1986 viene nominato Direttore Generale di Pirelli Informatica. Lascia il Gruppo Pirelli nel 1992 quando ricopriva la responsabilità di Direttore Marketing della Società Pneumatici Pirelli per entrare in Finmeccanica nel ruolo di Vice President Corporate Development. Nel 1996 viene nominato Amministratore Delegato di Ansaldo T&D, attività globale. A partire dal luglio 2000 è entrato nel settore del Private Equity dove ha operato come coinvestitore e nel ruolo di Amministratore Delegato collaborando con organizzazioni internazionali quali Morgan Grenfell P.E. U.K., EQT Sweden, Candover U.K., Nordic Capital P.E. e Argos Soditic. Come Senior Advisor, collabora con imprenditori di medie aziende e con primarie organizzazioni di private equity.

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