novembre 2020

Creare tempo di collaborazione nel lavoro a distanza

Barbara Z. Larson

Novembre 2020

Creare tempo di collaborazione nel lavoro a distanza

Dopo più di sei mesi di lavoro a distanza almeno parziale per circa un terzo dei lavoratori americani, e analogamente a quanto si verifica negli altri Paesi, i manager hanno di norma imparato a mettere in atto le migliori pratiche di base per la supervisione della loro forza lavoro a distanza.

Ora, poiché molte aziende continuano a lavorare da remoto – e alcune si stanno spostando verso politiche permanenti di work from home (WFH) – molti leader si rendono conto di dover sviluppare nuove pratiche e abitudini per sostenere i loro dipendenti a distanza nel lungo termine. La creazione di opportunità per i dipendenti di connettersi tra loro è in cima alla lista per molti manager con cui parlo nell'ambito della mia attività di ricerca e formazione dei dirigenti.

Gli studi hanno dimostrato che i lavori che richiedono alti livelli di collaborazione sono più impegnativi in un ambiente rarefatto perché è più difficile per i dipendenti condividere le informazioni e fare domande in modo informale. I lavoratori a distanza spesso riferiscono maggiori sensazioni di isolamento sociale e professionale rispetto a quando si trovano in un ufficio. Anche se attività sociali come i pranzi virtuali, gli happy hour e i giochi di team building online possono essere d'aiuto, non sostituiscono le nostre interazioni di lavoro quotidiane e informali.

Per saperne di più su come i manager possono ricreare queste interazioni informali in ufficio, mi sono rivolto a un dirigente con una notevole esperienza di leadership da remoto. Mark Strassman è stato a capo di una forza lavoro a distanza per quasi 20 anni. Attualmente è vicepresidente senior e direttore generale con sede in California presso l’azienda di tecnologia delle comunicazioni LogMeIn e dirige una business unit globale di 2.000 persone che lavorava già per circa il 25% a distanza prima della pandemia. LogMeIn ha manifestato l’intenzione di spostare la maggior parte della sua forza lavoro verso un lavoro a distanza almeno part-time anche dopo la fine delle restrizioni di Covid-19.

La chiave, dice Strassman, è di dare ai dipendenti l’opportunità di trascorrere del tempo di lavoro non strutturato insieme. Tali momenti possono ridurre l’isolamento sociale e aumentare la collaborazione spontanea e la creatività – senza aggiungere altri incontri a calendari già pieni. L’energia e la concentrazione tra i colleghi virtuali che Strassman descrive è molto probabilmente legata al meccanismo del contagio sociale. È simile alla dinamica che si riscontra tra gli studenti che studiano insieme e formano coppie per lavori specifici da portare a termine. Strassman mi ha riferito di tre delle sue tecniche preferite per connettersi e collaborare virtualmente con i colleghi.

 

Il coworking virtuale. Strassman incoraggia l’uso di videochiamate per permettere alle persone di lavorare facilmente in presenza (virtuale) l’una dell’altra. Questo richiede solo un collegamento in videoconferenza e un tempo concordato. Strassman suggerisce ai neofiti di cominciare con collegamenti di 30 minuti o un’ora, ma ha colleghi che lavorano virtualmente per mezza giornata alla volta. “Avere gente intorno mi permette di concentrarmi di più”, dice. “Poi, se voglio fermarmi e fare una domanda, posso farlo”.

Sottolinea che stabilire delle regole di base è importante. Per esempio, le persone della sua squadra a volte spengono i loro video per allontanarsi o per mangiare, una pratica che la squadra ha riconosciuto come legittima. I membri non si mettono in muto quando lavorano in coworking, così possono rapidamente fare domande o chiacchierare tra di loro, proprio come farebbero in un ufficio. Se rispondere a una domanda richiede più di qualche rapido commento o si trasforma in una vera e propria conversazione, le persone coinvolte si spostano in un’altra sala o utilizzano un collegamento in videoconferenza separato per non disturbare gli altri. “C'è per tutti l’obbligo di non andare troppo in profondità [nella conversazione] e di non attribuire agli altri la responsabilità se le conversazioni diventando troppo dispersive”, dice Strassman. “Spetta a tutti fare in modo che l’esperienza alla fine si riveli utile”.

Il team di Strassman di solito passa più del 90% del tempo a lavorare in silenzio. Invece che risultare distraente, dice, il coworking virtuale permette ai membri di concentrarsi sul loro lavoro in modo indipendente, beneficiando al tempo stesso di un minore isolamento sociale e di una maggiore opportunità di collaborazione spontanea.

 

“Hotwall” per collegarsi all'ufficio. La pratica di collegare due uffici con una connessione video dedicata – spesso nota come “wormhole” esiste da più di un decennio. I centri operativi di rete utilizzano di solito un flusso video continuo per collegare i centri in modo efficace e in tempo reale. Una versione più recente, che Strassman chiama “hotwall”, si sta diffondendo nelle aziende che desiderano collegare i dipendenti che lavorano da remoto con quelli che sono in ufficio.

Le hotwall hanno lo scopo di incoraggiare le interazioni occasionali. In genere, un’azienda installa un grande schermo (collegato a una telecamera e a un computer) su un muro in un luogo centrale, molto trafficato, e i lavoratori remoti possono passare a “visitare” i loro colleghi. Una “parete calda” in una sala da pranzo o in una sala ricreativa può consentire ai lavoratori distanti di collegarsi con gli altri durante le pause, mentre una parete calda situata tra una serie di scrivanie o in uno spazio di lavoro aperto si presta a collegamenti informali per tutta la giornata lavorativa.

Un hotwall “dà alle persone un modo per dare un’occhiata in ufficio e vedere cosa sta succedendo e sentire di essere parte di qualcosa, o di non perdersi qualcosa”, dice Strassman. Può migliorare la collaborazione, poiché i dipendenti possono avere più conversazioni estemporanee di quelle che normalmente si verificano durante le chiamate programmate.

I diversi team dovrebbero concordare in anticipo le norme relative ai livelli sonori e alle conversazioni laterali sugli schermi, a seconda di dove vengono posizionati in ufficio. Le aziende possono sperimentarne l’effetto, accendendo l’hotwall per un periodo di tempo prefissato ogni giorno (ad esempio due ore nel bel mezzo della giornata in una sala ristorante). Chi ha fatto un po’ di esperienza finisce poi con il collegare l’hotwall la mattina presto e lasciarlo acceso tutto il giorno.

 

Orari d’ufficio. Strassman indice un incontro settimanale a cui è invitato tutto il suo team di 2.000 persone. “Si tratta di un'ora alla settimana”, spiega “variando gli orari in modo che le persone in tutti i fusi orari possano partecipare”. Le persone possono presentare domande in anticipo se ci sono cose di cui vogliono discutere ma, se non hanno questioni, io parlo solo di quello che è successo durante la settimana e delle cose a cui sto pensando”. Faccio anche domande al team, su come vanno le cose, ma non c’è un ordine del giorno specifico”.

Ho chiesto a Strassman se il numero di persone che frequentano l’orario d’ufficio potrebbe essere prevalente in un team così grande. Ha detto che, poiché gli orari d’ufficio sono ricorrenti e prevedibili, la partecipazione è molto gestibile. “Se è una settimana carica con un sacco di impegni, si presentano 20 o 30 persone”, dice. “Le altre settimane saranno solo una o due”.

Gli orari d'ufficio forniscono un’altra opportunità attraverso cui i membri del team di Strassman possono collegarsi in conversazioni spontanee e non strutturate. Dice: “Ci sono sempre molti feedback su cose che sono venute fuori in quei momenti, quando non si dispone di un punto d’incontro reale attorno alla macchinetta del caffè o di una sala da pranzo dove andare”. Un vantaggio collaterale, aggiunge, è che avere un orario d’ufficio definito può ridurre la necessità di alcune riunioni programmate.

Il coworking virtuale, le hotwall e gli orari d’ufficio non sono difficili da implementare e possono essere realizzati con le tecnologie di videoconferenza già esistenti nella maggior parte delle aziende. Man mano che passano alle capacità di telelavoro di seconda generazione, le aziende si aspettano di vedere questo tipo di interazioni virtuali non strutturate diventare una parte più concreta e importante delle giornate lavorative ovunque nel mondo del lavoro.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Barbara Z. Larson è professore di Management e direttore delle Partnership presso la D’Amore-McKim School of Business di Northeastern.

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