novembre 2020

I lavoratori della conoscenza sono più produttivi da casa?

Julian Birkinshaw, Jordan Cohen e Pawel Stach

Novembre 2020

I lavoratori della conoscenza sono più produttivi da casa?

Per molti anni abbiamo cercato di capire e misurare la produttività dei lavoratori della conoscenza, i cui input e output non possono essere tracciati allo stesso modo di un manovale edile, di un addetto all’archivio o di un operatore di call center. I lavoratori della conoscenza esercitano il loro giudizio soggettivo sui compiti che svolgono, decidono cosa fare e quando, e possono calibrare gli sforzi (non impegnando completamente il loro cervello) spesso senza che nessuno se ne accorga. Questo rende molto difficili i tentativi di migliorarne la produttività.

Nel 2013 avevamo presentato su HBR una ricerca che mostrava che i lavoratori intellettuali passano due terzi del loro tempo in riunioni o a fare lavori d’ufficio, anche se trovano queste attività per lo più fastidiose. Abbiamo proposto alcuni passi che le persone potrebbero fare per dedicare il loro tempo ad attività più utili, come parlare con i clienti o far esercitare i loro collaboratori. E, naturalmente, capita a tutti noi di rimanere bloccati in schemi di attività irrigiditi dalla routine della vita d’ufficio.

Ma poi, nel marzo 2020, la pandemia ha colpito. Improvvisamente, molti di noi sono stati mandati a casa e costretti a sviluppare nuovi modi di lavorare. Dopo diversi mesi, ora abbiamo una buona percezione di come i nostri orari quotidiani siano cambiati.  Ma non sappiamo quanto siano generalizzabili le nostre esperienze. Così abbiamo deciso di replicare lo studio del 2013, utilizzando le stesse domande di prima e intervistando persone con profili simili a quelle di allora. Ecco cosa ne è emerso.

 

1. L'isolamento ci aiuta a concentrarci sul lavoro che conta davvero. Stiamo dedicando il 12% in meno di tempo alle grandi riunioni e il 9% in più di tempo all’interazione con i clienti e i partner esterni.

2. Il lockdown ci aiuta ad assumerci la responsabilità dei nostri programmi. Facciamo il 50% di attività in più per scelta personale – perché le consideriamo importanti – e la metà perché ce lo ha chiesto qualcun altro.

3. Durante il lockdown, consideriamo il nostro lavoro più utile. Riteniamo che le cose che facciamo siano importanti per il nostro datore di lavoro e per noi stessi. La quantità di compiti classificati come fastidiosi scende dal 27% al 12% e il numero di attività che saremmo indotti a scaricare sugli altri scende dal 41% al 27%.

 

In sintesi, l’isolamento è stato positivo per la produttività dei lavoratori della conoscenza nel breve periodo. Ma ha anche creato alcune preoccupazioni e sfide per quanto riguarda l’efficacia a lungo termine, la creatività e la resilienza personale. Approfondiamo ora i risultati della ricerca, quindi discuteremo quali saranno le opportunità e le sfide per i mesi e gli anni a venire.

 

La ricerca

Piuttosto che chiedere alle persone delle loro riflessioni generali sul loro lavoro, abbiamo chiesto loro di aprire il loro calendario e di andare a un giorno della settimana precedente tipicamente rappresentativo della loro vita lavorativa. Abbiamo poi chiesto loro di elencare da sei a dieci attività diverse durante quel giorno, come una riunione, una telefonata o un periodo di tempo per rispondere alle e-mail. Agli intervistati è stato chiesto di descrivere brevemente in che cosa consisteva l’attività, quanto durava e chi altro era coinvolto, e poi perché si fosse impegnato in quell’attività e quanto fosse preziosa.

Nel sondaggio del 2013 abbiamo raccolto dati su 329 attività specifiche intraprese da 45 lavoratori della conoscenza. Nel sondaggio del 2020, condotto a maggio e all’inizio di giugno, abbiamo raccolto dati su 264 attività di 40 persone. Gli individui sono stati selezionati in modo casuale, in base ad alcuni criteri specifici: dovevano avere almeno un diploma di laurea, cinque anni di esperienza lavorativa a tempo pieno e un lavoro in cui l’efficacia è determinata dall’uso del cervello e dalla loro capacità di dare un buon giudizio. L’età, il settore e l’esperienza degli intervistati variavano.

Abbiamo suddiviso le attività svolte in sei categorie: lavoro a tavolino (da solo), lavoro rivolto verso l’esterno (interagendo con chiunque al di fuori dell’azienda), gestione verso il basso (interagendo con i subordinati), gestione trasversale (interagendo con colleghi e pari), gestione verso l’alto (interagendo con il capo o con qualcun altro senior) e formazione e sviluppo.

 

Uso del tempo di lavoro

Nel 2013 i lavoratori della conoscenza hanno trascorso due terzi del loro tempo o “gestendo in modo trasversale” in riunioni, spesso con molti colleghi, o facendo “lavoro d’ufficio” da soli. Al lavoro all’esterno (ad esempio, parlare con i clienti), la gestione verso il basso (coaching e supporto ai subalterni) e la gestione verso l’alto (interagire con il capo e altre persone anziane) è stato dedicato poco tempo, mentre alla formazione e allo sviluppo personale quasi nessuno.

Come è cambiato questo quadro durante l’isolamento? Ci sono stati due cambiamenti significativi: il 12% di tempo in meno per la gestione delle riunioni e il 9% in più per il lavoro esterno. Il lavoro a tavolino continua a richiedere un terzo del nostro tempo. Altri cambiamenti – un po’ meno tempo per la gestione delle riunioni e un po’ di più per la formazione e lo sviluppo – non sono stati statisticamente significativi.

L’evidenza suggerisce che l’isolamento ci ha aiutato a dare priorità al nostro lavoro in modo più efficace. Abbiamo ancora bisogno di passare attraverso le nostre e-mail e la stesura dei rapporti. Ma abbiamo molte meno probabilità di essere coinvolti in grandi riunioni, e questo ci lascia più tempo per il lavoro con i clienti o per i clienti, e per la formazione e lo sviluppo, cose di cui la maggior parte delle persone direbbe che è un buon risultato. Tuttavia, l’isolamento non sembra aver aiutato nelle attività di tipo gerarchico (gestire verso l’alto e verso il basso), presumibilmente perché è impossibile avere le riunioni brevi e spontanee che un tempo erano possibili.

 

Decisioni operative

Anche se la maggior parte dei lavoratori della conoscenza ha una descrizione scritta del lavoro da qualche parte, è ben chiaro che si assumono la responsabilità di scegliere cosa fare e quando farlo sulla base di una varietà di fattori, compresi i compiti al di fuori del loro ruolo formale quando sembra ragionevole farlo.

Per capire come vengono prese queste decisioni, abbiamo chiesto ai soggetti di studio di scegliere tra quattro opzioni per ogni attività:

·       è una parte standard del mio lavoro;

·       il mio capo me l’ha chiesto;

·       un pari grado o dei colleghi me l’hanno chiesto;

·       l’ho fatto spontaneamente, oppure era importante e ho trovato il tempo. 

Nel 2013, gli intervistati hanno dichiarato che il 52% delle loro attività era standard, il 18% richiesto da un pari, il 24% indipendente ma importante, e il 3% indipendente e spontaneo.  Nel 2020 stiamo ancora dedicando metà del nostro tempo ad attività standard, ma lo stiamo facendo solo per l’8% perché l’ha chiesto un collega e per il 35% perché riteniamo che l’attività sia critica. Entrambe queste differenze sono state statisticamente significative. La spontaneità è salita al 6%, ma con una differenza non statisticamente significativa.

Cosa sta succedendo qui?  Sembra che abbiamo preso più direttamente in mano il nostro tempo durante l’isolamento.  Lavorare da casa ci dà un po’ di respiro: non abbiamo colleghi o capi che ci assillano e non ci facciamo trascinare nelle riunioni per abitudine, solo perché ci troviamo in giro. Il risultato è un aumento rassicurante del tempo che dedichiamo al lavoro che per noi è più importante.

 

Efficacia e utilità

Infine, abbiamo chiesto agli intervistati quanto importante ed energizzante fosse ogni attività. Le differenze sono notevoli (e tutte statisticamente significative). Nel 2020, gli intervistati dicono che il loro lavoro è più importante, meno faticoso, meno facile da scaricare e contribuisce agli obiettivi dell’azienda. Non solo il loro lavoro è importante, ma si sentono anche importanti!

Naturalmente, qui c’è una certa auto-giustificazione: quando pensiamo che il nostro lavoro sia importante, è più probabile che sia utile anche per noi e siamo meno inclini a delegare. Ma sembra che ci sia anche una sorta di ridefinizione delle priorità, con persone che interrompono alcune delle attività meno importanti che erano solite fare e concentrano le loro energie in modo più efficace. Nel complesso, i risultati sono coerenti con l’idea che i lavoratori della conoscenza siano più intrinsecamente motivati – e si assumano una maggiore responsabilità personale – durante l’isolamento, in gran parte a causa dell’aumento del grado di libertà di cui godono.

 

Preoccupazioni e sfide

Lavorare in isolamento ci ha aiutato a concentrarci e ad assumerci le nostre responsabilità. Ma non è tutto. Le interviste successive hanno rivelato alcune delle aree di preoccupazione che noi come individui – e come leader di altri – abbiamo bisogno di capire.

Alcuni intervistati hanno citato il potenziale di sottrazione: “Sono preoccupato che ci sia un certo allentamento degli sforzi. Le persone iniziano a sentirsi un po’ troppo a proprio agio a lavorare da casa”, ha detto uno di loro. A nostro avviso, questo non è un problema particolarmente importate: ci sono molti modi per monitorare in modo informale quanto tempo i vostri colleghi stanno impiegando tramite Outlook, Slack e altri strumenti, e dovremmo davvero valutare i lavoratori della conoscenza sui loro risultati, non sui loro input.

Le aree di maggiore preoccupazione hanno riguardato cose che le persone non potrebbero fare bene in un ambiente virtuale. Prendiamo innanzitutto la gestione trasversale: non è così difficile per un gruppo di lavoro già attivo mantenere la rotta quando lavora in remoto, sono però ben maggiori le sfide di iniziare a lavorare su qualcosa di nuovo (le fasi di formazione e di caos nello sviluppo del team) o di risolvere i conflitti interni. Naturalmente, queste attività possono essere svolte su Zoom, ma non altrettanto bene. Poche persone sono stimolate da incontri informali online. Come ha detto una persona, “Stiamo lentamente perdendo il collante sociale che ci tiene uniti”.

Gestire da remoto verso l’alto e verso il basso non è meno difficile. La maggior parte degli intervistati ha istituito regolari incontri individuali con i propri team e i propri capi, ma di solito si sono concentrati sui compiti immediati e sui problemi di benessere personale, piuttosto che sullo sviluppo a lungo termine. Hanno perso l’opportunità di risolvere i problemi più difficili: “Quando sei su Zoom non puoi essere sfidante con una persona come nel rapporto diretto. Si tende a trattenersi”, ha detto uno. Hanno anche lamentato la perdita di opportunità di crescita per i loro team: “Ero abituato a lanciare le persone in nuovi incarichi, dove imparavano sul lavoro, guardando e imparando da colleghi esperti. È quasi impossibile farlo in un ambiente virtuale”.

Infine, alcune persone hanno espresso forti preoccupazioni per il proprio sviluppo. Se il tempo dedicato all’autoformazione è aumentato durante l’isolamento, ciò è dovuto soprattutto ai webinar online e alla frequenza ai corsi, tutte cose che aiutano a costruire le proprie conoscenze, ma non incoraggiano la sperimentazione attiva e la riflessione personale che ci aiutano a crescere davvero.

Per molti di noi, il nuovo modo di lavorare basato sul distanziamento sociale potrebbe continuare per un certo periodo di tempo.  La buona notizia per i lavoratori della conoscenza impegnati nella prima fase di questo esperimento è che l’isolamento ci ha aiutato a gestire meglio e a dare priorità ai nostri orari, favorendo il lavoro a maggior valore aggiunto. La sfida – mentre passiamo alla fase successiva in cui sono consentiti alcuni incontri faccia a faccia – sarà quella di far ripartire gli elementi informali e sociali della vita d’ufficio che sono così vitali per il successo organizzativo e individuale.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Julian Birkinshaw è professore alla London Business School. Il suo libro più recente è Fast Forward: Rendi la tua azienda pronta per il futuro.

Jordan Cohen è dirigente alla Lifelabs Learning.

Pawel Stach è ricercatore alla London Business School.

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