Ottobre 2020

Smart working o lavoro smart? La leadership alla prova dell’etica

Graziano Marcuccio

Ottobre 2020

Smart working o lavoro smart? La leadership alla prova dell’etica

Se non tutti i mali vengono per nuocere, anche la crisi causata d Covid-19 è stata una straordinaria “prova darwiniana” che ha messo alla prova le aziende, i loro stili di leadership diffusi – ovvero le loro culture, e ha permesso loro di accelerare alcuni processi di trasformazione organizzativa fino ad allora rimasti nascosti. Senza dubbio lo smart working rientra tra i fattori che hanno maggiormente rivoluzionato le modalità lavorative, pur non trattandosi di una novità.

Così è successo anche al Gruppo De Nora che, ad esempio, già da un paio d‘anni, con lungimiranza e nella necessità di connettere sedi e branch in 4 continenti, aveva iniziato la messa a punto di un percorso di lancio del lavoro agile. Allo scoppio della pandemia, nel giro di poche settimane lo smart working si è trasformato da modalità di lavoro ancillare e, a volte, perfino vista “con sospetto” da taluni manager, in una grande risorsa che ha permesso di raggiugere inimmaginabili picchi di efficienza, tanto da entrare definitivamente nell’agenda dei nuovi strumenti aziendali, con una notevole estensione geografica (adozione in tutte le sedi del mondo), temporale (più giorni la settimana) e di lavoratori coinvolti.

L’affermazione del lavoro da casa naturalmente è il frutto di una combinazione di fattori che non si improvvisano e che vanno costruiti nel tempo.

Sono tre, infatti, gli elementi imprescindibili all’origine della buona riuscita dello smart working: un pre-esistente e forte tessuto di relazioni tra le persone, un buon livello di confidenza e fiducia tra collaboratore e responsabile, e un’approfondita conoscenza e “presa in carico”, per quanto possibile, da parte di quest’ultimo, delle situazioni personali. Ecco che nel giro di pochi giorni dal lockdown e dalla conseguente attivazione massiva dello smart working, sono emersi chiaramente gli impatti che questa modalità lavorativa ha sullo stile della leadership. Per fare il capo, infatti, occorre essere profondi conoscitori ed empatici sostenitori “non-giudicanti” delle persone; ma quanti sono i collaboratori che, invece, in questi mesi si sono sentiti soli, confusi e abbandonati? E quanti altri hanno rischiato di affondare, senza appigli né supporto, in un continuum operativo, ovattato ma pervasivo, che li ha portati vicino al punto di rottura?

La fredda “gestione del task”, di tayloriana memoria, da parte di capi poco empatici, disattenti o impreparati, contrapposta alla conoscenza profonda della persona a proprio riporto, ha fatto danni sia ai dipendenti, sia alle aziende: chi era già bravo su questi fondamentali ha tenuto botta e ha perfino guadagnato credibilità e fiducia, chi non lo era si è scoperto nudo.

Di fatto, ha superato al meglio questo periodo l’azienda che ha preso accorgimenti per tempo, attingendo al bagaglio di resilienza e attenzione alle persone che sono probabilmente la cifra più condivisa della sua cultura aziendale. Essere al comando di un’azienda, a maggior ragione di un gruppo internazionale, o anche solo di un gruppo di persone, oggi impone di esserlo “totalmente” e sono tre le parole chiave di cui appropriarsi come un mantra: etica, empatia e fiducia. Tra esse, l’etica soprattutto è la cifra, il game changer che caratterizza questo periodo, avendo insegnato a portare a casa i risultati con i collaboratori e non sopra di loro. Le persone, nel loro ambiente casalingo, sono emerse come persone a tutto tondo e il bravo leader non può più permettersi selezioni chirurgiche del suo punto visuale, auto-assolvendosi alla responsabilità di considerare e gestire al meglio le loro criticità.

Se, come noto, la comunicazione verbale vale appena il 10% di quanto veicolato, è ovvio che il restante 90%, di solito portato in dote dalla presenza fisica, è quel backhand personale che il buon leader dovrebbe porsi l’obiettivo di cogliere. Nel caso venisse a mancare uno di questi fattori, la video-call ingesserebbe ancor di più il rapporto capo-collaboratore giocato sul filtro tradizionale e mono-direzionale di compito/esecuzione/controllo, rendendo difficoltoso il passaggio delle informazioni e mettendo a rischio l’obiettivo finale. Con un pesante fardello sulla sostenibilità del rapporto col capo e con l’azienda dei collaboratori, e sull’ingaggio e lo sviluppo di questi ultimi che sono l’asset più prezioso su cui le aziende moderne possono far leva.

Nella crisi, infatti, è più pressante possedere le qualità necessarie a guidare un gruppo di collaboratori perché emergono chiaramente le mancanze tra teoria e prassi che in ufficio si potevano nascondere, dietro le urgenze, le procedure e le routine.

Per intendersi, il capo deve assegnare compiti precisi e controllare la loro efficace esecuzione, ma se prima dell’avvento del Covid era già bravo e conosceva i propri dipendenti e i loro problemi personali, non avrà avuto timori a farsi “spiare” in casa propria durante le video call perché esisteva una certa confidenza reciproca. Il credito di questa conoscenza profonda è stato il fattore abilitante del successo e della sostenibilità dello smart working in De Nora, per citare un esempio diretto, i cui stabilimenti sparsi nel mondo non hanno mai chiuso, e il personale impiegatizio ha lavorato da casa senza particolari strascichi.

Al contrario, chi non ha mai dimostrato empatia per le aspirazioni e la situazione personale dei collaboratori, si è trovato in grosse difficoltà. La regolarizzazione del “new normal” dello smart working per il futuro prenderà del tempo e assumerà forme diverse a seconda delle diverse fattispecie. Le aziende che, sopravvissute in qualche modo alla crisi, non approfitteranno per fare una riflessione profonda sui propri valori e sullo stile di leadership che possono “permettersi”, corrono il rischio di sprecare l’esperienza acquisita sull’importanza dell’etica e di essere leader di persone, non solo contabili di processi. Si tratta certo di un cambiamento culturale che passa spesso attraverso convinzioni consolidate difficili da scalfire. Ma quanti possono davvero permettersi di poter scegliere? Il mondo è cambiato per sempre: sopravvivranno, come sempre, solo coloro che si dimostreranno abili ad adattarsi al cambiamento.

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Graziano Marcuccio è Chief HR Officer di Industrie De Nora. De Nora è fornitore globale di tecnologie sostenibili e partner preferenziale per i più importanti processi elettrochimici industriali e offre soluzioni per il trattamento delle acque sin dal 1923. Trainata dalla filosofia del miglioramento continuo, De Nora commercializza elettrodi altamente innovativi, sistemi elettrochimici e le tecnologie di filtrazione e disinfezione più avanzate per risolvere le problematiche legate al trattamento di acque pubbliche/acque reflue municipali, marine, industriali. Oggi, De Nora è impegnata nello sviluppo di soluzioni non convenzionali per affrontare la transizione energetica verso la decarbonizzazione, l’economia dell’idrogeno e garantire acqua pulita per tutti. Più di 1.600 persone lavorano insieme, con entusiasmo ed esperienza, per aver successo in sfide sempre nuove. www.denora.com.

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