Agosto 2020

Esercitare la leadership nella ripresa post-crisi

Merete Wedell-Wedellsborg

Agosto 2020

Esercitare la leadership nella ripresa post-crisi

“La nostra attività sta riprendendo più velocemente di quanto avessi mai immaginato. È davvero una buona notizia, quindi dovrei esserne entusiasta. Ma perché non mi sento sollevato?”, mi ha chiesto recentemente un alto dirigente di un’azienda.

Quando i Governi allentano le restrizioni e iniziano a stimolare la crescita economica, inizia la fase di ripresa della crisi Covid-19 per le imprese. In superficie, questa fase riguarda il ritorno alla normalità, la ripresa delle operazioni e il ritorno agli uffici, alle linee di produzione e ai negozi. In Europa, dove vivo e dove molti Paesi stanno riaprendo, molti leader con cui parlo sono sorpresi sia dalla velocità della ripresa, sia dalla rapidità con cui la vita quotidiana è tornata ad assomigliare a quella di prima.

Sotto la superficie, però, c'è ancora fermento. Intuitivamente, mi sarei aspettata che i leader si lanciassero in una corsa al successo che è la reazione naturale che si verifica quando la tensione di una fase di regressione si allenta. Ma molti riferiscono di avere emozioni contrastanti. Il loro senso di ottimismo e di chiarezza è condito da esitazioni, senso di perdita e dubbi. Anche tra i leader che hanno superato bene la crisi, la mancanza di sollievo è la regola piuttosto che l'eccezione.

La ripresa presenta nuove sfide per i leader e i loro team. Cosa ci si può aspettare e come si può procedere?

 

Affrontare la nuova realtà

Parlando con i leader e i loro collaboratori nelle ultime settimane della loro esperienza nella gestione della ripresa, emergono tre temi:

I punti caldi della crisi si stanno raffreddando. Decisioni rapide. Meeting efficaci. Comunicazione onesta, concisa e frequente. Libertà di organizzare la giornata e di lavorare da casa. Interazioni di squadra informali e autentiche.

Diversi team hanno detto di sentire la mancanza degli stimoli del periodo dell'emergenza e dei profondi sentimenti densi di significato e di senso di comunità vissuti durante l'isolamento. Hanno espresso il desiderio di mantenere questi nuovi modi di lavorare e l'urgenza e l'intimità della crisi. Ma ogni buona intenzione è loro sfuggita tra le dita, dato che le giornate di lavoro regolare dalle 9 alle 5 hanno fatto un ritorno sorprendentemente rapido. Il "new normal" non è poi così nuovo - e questo sembra un'occasione perduta.

Inoltre, anche se è uno sforzo eccessivo paragonare le emozioni della fase di recupero al disturbo da stress post-traumatico, ci sono delle somiglianze. Una delle reazioni più comuni dei soldati di ritorno dalla battaglia è che la vita quotidiana sembra assurdamente insignificante rispetto alle situazioni di combattimento che si sono lasciati alle spalle. Stare in fila al supermercato o ascoltare le persone che si lamentano del tempo può essere insopportabilmente ordinario quando si è avuto a che fare con le emergenze per settimane.

Il groviglio irrisolto di emozioni. I leader con cui parlo riferiscono di aver imparato tante cose nuove su se stessi e sui loro colleghi più vicini: chi è all'altezza della situazione, chi perde la fede, chi dà sostegno, chi si spezza, chi osa, chi tace - e come si evolvono questi comportamenti man mano che la crisi si sviluppa.

Un leader dell'industria dei media ha sottolineato quanto fosse orgoglioso dei suoi colleghi. "Non credo di aver mai apprezzato i miei colleghi in questo modo prima d'ora. Quando il virus ha colpito, ci siamo tutti fatti avanti e ci siamo protetti l'un l'altro. Eravamo tutti entusiasti di contribuire alla causa e di sfornare nuovi reportage più velocemente che mai. Dovevamo essere brutalmente onesti sulle nostre capacità e sulla nostra energia. Francamente, è stato davvero emozionante".

In effetti, è come se il "sistema operativo emotivo" di molti team sia stato resettato. Un tale reset è psicologicamente intenso: espone sia i legami forti che gli anelli deboli del team, e tutto ciò richiede di ricalibrare sia la propria immagine di sé sia le dinamiche del team quando le cose tornano alla normalità.

Il peso del lavoro che ci aspetta. I leader e i loro team si rendono conto che la fase di isolamento è stata in realtà solo la parte più acuta della crisi. Ora devono impegnarsi in sfide più profonde che richiedono capacità di adattamento sia nel loro business sia nel modo in cui lo portano avanti.

Il paradosso è che durante l'emergenza, il senso di scopo (purpose) sembrava chiaro: agire subito; salvaguardare il business. Ora, con l'evolversi della ripresa, si pongono domande più fondamentali e assillanti: cosa viene dopo? Quali parti del nostro business e della nostra organizzazione saranno rilevanti in futuro? Cosa dobbiamo fare per prepararci a una seconda o terza ondata? Qual è il nuovo quadro generale?

 

Come possono i leader affrontare la fase di recupero?

L'assenza di sollievo è un segno rivelatore del fatto che c’è un vasto lavoro psicologico da svolgere nell'ambito della fase di recupero.  Come leader, dovete essere consapevoli di ciò che sta succedendo nella vostra organizzazione e nella prima linea nella fase di recupero e adattare la vostra leadership di conseguenza.

In primo luogo, la ripresa segna l'inizio di una sfida più ampia, non la fine della crisi. Uno degli aspetti difficili della crisi di Covid-19 è che quando non c'è più non è comunque il caso di festeggiare. Nella maggior parte dei luoghi non è ancora finita, e le conseguenze possono essere più lunghe e più difficili dei momenti più turbolenti della prima ora. Portare avanti l’azienda con queste conseguenze in mente è di cruciale importanza e occorre confrontarsi con questa dura realtà sia a livello individuale sia con la propria squadra.

Come? Non pensate alla ripresa come a un semplice ritorno al lavoro nel quale tornare a riprendere le vostre vecchie abitudini. Cercate un nuovo significato. Fate domande: “Qual è stato lo scopo di questa crisi? Cosa faremo se dovesse succedere di nuovo? Cosa abbiamo imparato da questa esperienza? Come potremo muoverci più velocemente la prossima volta?”. Trovate un realistico senso di ottimismo - “Cosa dobbiamo cambiare?”. Le priorità devono essere ripristinate, i piani devono essere adattati e le risorse devono essere reindirizzate. “Rinnovo, non ritorno” è diventato il grido d'allarme per leader come il presidente di Siemens Jim Hagemann Snabe. Questa è l'essenza della leadership del periodo di recupero. 

Secondo, occorre ricalibrare la squadra. Una crisi spesso crea un nuovo ordine nella gerarchia informale di un team, sia perché cambia il livello di rilevanza delle persone e delle urgenze da affrontare, sia perché fa emergere i “nuovi eroi” mentre forgia nuove relazioni. La struttura formale potrebbe anche essere rimasta la stessa, ma sotto la superficie la struttura informale è stata scardinata e deve essere riallineata o ripensata. Pensate alla fase di ripresa come a un punto di flesso che cambia il modo in cui la vostra squadra collabora, non come a un'inversione a U che vi deve riportare a routine familiari.

Ecco un esempio di come una squadra è riuscita a progredire. L'amministratore delegato di un'azienda che era stata colpita molto duramente dall'isolamento ha convocato il proprio gruppo dirigente per riflettere su ciò che aveva imparato durante i mesi di emergenza, isolamento e avvio di ripresa. Il CEO ha concluso la sessione chiedendo: “Avreste preferito fare a meno di questa esperienza?”. Sorprendentemente, la risposta schiacciante del team è stata “no”. La crisi è stata costosa sia dal punto di vista commerciale che personale, ma nel complesso i benefici sono stati superiori ai costi.

Un membro del team ha riassunto il paradosso della crisi. “Guardando i numeri, il nostro business sarà rallentato per anni. Ma culturalmente siamo stati catapultati in un futuro che non avremmo mai potuto immaginare e strategicamente la nostra trasformazione ha acquisito uno slancio che non avremmo mai potuto creare da soli”.

Una lezione centrale del perché questo è accaduto è che la crisi ha rivelato talenti nascosti e qualità invisibili. E il risultato finale della sessione del leader è stato un reset formale dei ruoli e delle responsabilità del team di vertice sulla base delle nuove esigenze di business che la crisi ha fatto emergere, ma anche sulla base delle specifiche qualità che i singoli membri del team hanno dimostrato.

È vero, non tutti i team o i leader giungeranno alla stessa conclusione. Ma tutti possono trarre vantaggio da una ricerca mirata degli esiti positivi della crisi e dalla riflessione su come sono cambiati i rapporti tra di loro e con il loro lavoro. Trovare il tempo per questo tipo di debriefing può essere sia terapeutico per il team, sia imprimere il movimento in avanti di cui si ha bisogno.

In terzo luogo, nel riaprire dobbiamo prestare attenzione alle piccole cose. In questo momento, molti leader si stanno rendendo conto che riaprire è più difficile che chiudere. Tornare in ufficio è più complicato e richiede scelte e decisioni più precise rispetto a chiedere alle persone di lavorare da casa. Perché? Le questioni relative alla riapertura non riguardano in realtà problemi astratti, interventi importanti relativi a profonde crisi o grandi mosse strategiche. Si tratta invece di cose pratiche e quotidiane e per molti leader questo è un cambiamento radicale di scenario. È come dover riordinare la propria stanza dopo aver combattuto una grande battaglia.

Anche se la discussione su “come riaprire l'ufficio” può sembrare un lavoro di routine piuttosto che una sfida, bisogna prendere sul serio le piccole cose ed essere chiari sui dettagli: rispettare le regole di base per il distanziamento sociale in ufficio - le persone hanno, per esempio, idee molto diverse su quanto “vicino è troppo vicino”. Prendere impegni chiari e mantenere la propria presenza online quando si lavora da casa, in modo che non diventi antipatico quando alcune persone lo fanno e altre no. Assicuratevi di continuare a familiarizzarvi con le nuove routine digitali che i vostri partner, colleghi o clienti hanno trovato utili. Cercate di trovare di nuovo soddisfazione nella routine di lavoro e nei rapporti informali che si sono creati.

Evitate di fare come un leader del settore finanziario molto impegnato che, stufo di discutere quando il loro bar di caffè e succhi di frutta avrebbe riaperto, è scoppiato: “Chi se ne frega di caffè e succhi di frutta adesso?”. Al contrario, il porto franco che il bar rappresenta non era mai stato così importante: le persone hanno bisogno di luoghi e spazi e di opportunità per riconnettersi, condividere esperienze e fare tutte quelle piccole conversazioni che ravvivano la vita sociale sul lavoro. È questo il posto nel quale possiamo chiedere ai nostri colleghi come passano le vacanze e come se la passano i loro coniugi o i loro figli, come vanno gli studi, come stanno i parenti, se c’è qualcuno malato.

Il “ritorno in ufficio” non deve assomigliare a una lezione accademica o a una manovra finanziaria. Pensate invece al processo come se portaste a bordo nuovi membri del team, prestando la stessa attenzione che porreste nel rafforzare la cultura aziendale e stimolare la vita sociale professionale. In un certo senso è un'occasione unica per poter ricominciare da capo.

 

Superare la fase di recupero

La leadership in tempi di crisi è un'arma a doppio taglio: le stesse capacità e gli stessi modelli di reazione che permettono di agire bene in un'emergenza possono diventare distruttivi quando si cerca di tornare alla normalità, o a qualcosa che ci assomiglia. La ferma determinazione che vi ha reso efficaci all'inizio può trasformarsi in una microgestione senza spazi. La vigilanza costante può generare tensione e diventare persino iper-vigilanza. Una spinta troppo prolungata per aumenti di produttività può degenerare in comportamenti impulsivi senza freni. È fondamentale capire quando smettere.

Allo stesso tempo, i leader non possono seguire l'impulso naturale di ritrarsi, fare un passo indietro e sperare che la squadra si resetti senza problemi quando le onde cominceranno a calmarsi. C'è bisogno di una visibilità continua, di un riorientamento mirato e di un'attenzione costante ai dettagli.

Con l'evolversi della crisi, il vostro approccio di leadership deve cambiare. Nella fase di emergenza, i leader devono andare in prima linea e combattere gli incendi. Nella fase di regressione, i leader devono fare un passo indietro e contenere i disordini emotivi delle loro squadre. Nella fase di ripresa, i leader devono trovare un nuovo equilibrio che sta tra il guidare gli altri nel ritorno alla normalità e il mantenere una sufficiente pressione per rinnovare e ripensare il futuro.

Ecco perché non vi sentite tanto sollevati: il vostro lavoro come leader di crisi non è ancora finito.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Merete Wedell-Wedellsborg lavora come consulente esecutivo per leader di vertice e per multinazionali soprattutto nel settore finanziario. È autrice di Battle Mind: Performing under Pressure.

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