Agosto 2020

Come i responsabili delle Risorse umane possono adattarsi a questi tempi incerti

Sue Bingham

Agosto 2020

Come i responsabili delle Risorse umane possono adattarsi a questi tempi incerti

Le direzioni Risorse umane avevano un lavoro difficile già prima della pandemia. Nel 2019, oltre il 50% dei responsabili ha lavorato sodo per garantire che i dipendenti avessero le competenze necessarie per navigare in un ambiente di lavoro sempre più digitalizzato. Ma, in realtà, questo "futuro del lavoro" è sempre sembrato un futuro sicuro, abbastanza lontano, almeno per consentire di prepararsi.

La mia azienda, HPWP Group, ha condotto negli ultimi 15 anni approfondite analisi sul futuro del lavoro e sul suo impatto sui professionisti delle Risorse umane. Possiamo affermare con certezza che Covid-19 ha cambiato il campo di gioco. Oggi, i responsabili delle Risorse umane lavorano 24 ore su 24, adottando misure senza precedenti per mantenere i loro dipendenti al sicuro e per garantire la sopravvivenza delle loro organizzazioni. Stanno gestendo congedi, licenziamenti e riduzioni di personale. Si stanno adattando al lavoro a distanza di massa. Stanno creando piani di continuità aziendale, redigendo procedure di comunicazione di emergenza e prevenendo la diffusione dei virus negli uffici.

Tutte queste questioni vengono affrontate attraverso un processo ben noto: definire il problema, affrontare le variabili che lo rendono complicato e concordare il modo migliore di procedere. Ma se consideriamo che le sfide più grandi di oggi sono quelle che molti leader non hanno mai affrontato prima, diventa chiaro che non sono solo complicate (prevedibili) ma anche complesse (sconosciute). La soluzione tradizionale dei problemi, che mira ad affrontare ciò che è complicato in contrapposizione a ciò che è complesso, non potrà individuare le soluzioni più efficaci.

Come è emerso dal nostro lavoro, molti team delle risorse umane mirano a risolvere i problemi sviluppando nuove politiche e procedure. Purtroppo, una volta create, quelle stesse politiche vengono raramente rivisitate, portando in ultima analisi ad ulteriori problemi - soprattutto ora, quando il panorama sta cambiando così velocemente. Allo stesso tempo, un approccio "a taglia unica" non consente il tipo di pensiero e di creatività individuale che si traduce nelle soluzioni più innovative.

Per essere veramente efficaci in questa "nuova normalità" crediamo, quindi, che i responsabili delle Risorse umane debbano adeguarsi e sviluppare una nuova capacità di base: una mentalità complessa.

 

Passare dal complicato al complesso

Questo cambiamento di mentalità richiede di abbandonare il pensiero complicato e di abbracciarne uno consapevole della complessità. In parole povere, i problemi complicati richiedono un pensiero lineare - spesso possono essere previsti o evitati e possono beneficiare del contributo di esperti. Abbiamo sperimentato più volte questo tipo di risoluzione dei problemi. Ci è familiare.

In netto contrasto, i problemi complessi vivono nel regno dell'ignoto. Non ci sono buone pratiche per risolvere problemi complessi perché non li abbiamo mai sperimentati prima e, quindi, non avremmo potuto prevederli. In questo quadro, è fondamentale attingere all'intelligenza collettiva della propria organizzazione, dare priorità ai valori aziendali e permettere alle soluzioni di emergere.

Ciò significa che i responsabili delle Risorse umane dovranno iniziare a collaborare maggiormente con i dipendenti a tutti i livelli. Ora è il momento di concentrarsi sulle relazioni interpersonali piuttosto che sul controllo, sugli standard e sulla gerarchia. L'adozione di una mentalità complessa inizia con l'accettazione del fatto che la complessità esiste e deve essere considerata in modo diverso. Ecco come i responsabili delle Risorse umane possono abbracciare questa mentalità.

Sfruttate il potere dell'intelligenza collettiva. Quando sorgono problemi complessi, non trascurate la vostra risorsa più preziosa: l’inventiva dei vostri dipendenti. La maggior parte della forza lavoro è composta da persone intelligenti e affidabili che conoscono il loro lavoro meglio dei loro leader. Considerando tutti i compiti oggi loro attribuiti, i responsabili delle Risorse umane non avranno successo se non si fidano dei loro dipendenti perché aiutino a trovare soluzioni in brainstorming per quanto riguarda il lavoro a distanza e l’impegno e il supporto da dare con continuità nel tempo. In altre parole, non avranno successo se non riusciranno a mobilitare l'intelligenza collettiva.

L'intelligenza collettiva è l'intelligenza di gruppo che emerge dalla collaborazione, dagli sforzi e dall'impegno di team diversi. Nel suo libro La saggezza della folla (Ed. Fusi Orari, 2007), il giornalista e scrittore James Surowiecki afferma che l'intelligenza collettiva ha bisogno di quattro condizioni per prosperare:

(1) diversità di opinioni per non farsi condizionare dal pensiero di gruppo;

(2) pensiero indipendente che renda ogni persona libera di esprimere le proprie opinioni senza pregiudizi o pressioni per conformarsi;

(3) decentramento, il che significa che più una persona è vicina al problema o al cliente, più è facile che possa offrire un contributo significativo;

(4) un buon metodo per aggregare i risultati.

Per anni ho insegnato ai leader i meccanismi per sfruttare l'intelligenza collettiva all'interno dei loro team. Richiede eccellenti capacità di facilitazione, parametri chiari, molte lavagne a fogli mobili e un mucchio di post-it gialli. I team ne sono entusiasti perché possono condividere input reali e significativi su questioni importanti. I risultati sono idee innovative, diversità di pensiero con relativo allineamento (anche se sembra paradossale) e alla fine team più forti.

Un problema complesso recente che richiede questo approccio è la crescente pratica del "virtual onboarding". LinkedIn offre un convincente esempio di come risolverlo utilizzando l'intelligenza collettiva. Per essere eseguito con successo, l'onboarding virtuale richiede la collaborazione tra i dipartimenti HR e IT. Secondo SHRM, il team IT di LinkedIn ha sviluppato una serie di credenziali che il suo team HR può utilizzare per caricare a distanza il software utilizzato internamente allo scopo di aiutarli nella formazione dei nuovi dipendenti. Per fare questo, tuttavia, il loro team HR ha dovuto prima di tutto rendere più piatta la gerarchia e quindi invitare i membri del team esterni al dipartimento a condividere le loro idee su come comunicare al meglio con i nuovi membri del team.

Promuovendo un maggiore impegno tra i diversi lavoratori e reparti, le aziende possono superare ostacoli che inizialmente sembrano schiaccianti o insormontabili. In primo luogo, occorre ridare umanità alla gestione delle risorse umane. Per un eccellente esempio di complicato contro complesso, prendete in considerazione il performance management. Il pensiero tradizionale richiede che il comportamento dei dipendenti debba essere guidato dalle regole di conformità. Secondo la mia esperienza, i legali dell’azienda invitano costantemente i responsabili delle Risorse umane ad adottare una mentalità di mitigazione del rischio per evitare cause legali. Questa mentalità si traduce in una cultura burocratica: regole, politiche e pratiche per ogni mela marcia che si potrebbe incontrare. A peggiorare le cose, ai responsabili delle Risorse umane viene continuamente ricordato di "trattare tutti allo stesso modo" il che, dato che ogni persona e ogni situazione sono diverse, si traduce in una mancanza di equità e di buon senso.

La burocrazia e la "correttezza" sono soluzioni semplici che non risolvono problemi complessi. Si pensi, per esempio, alla società di videogiochi Activision Blizzard. I loro responsabili delle Risorse umane sono stati costretti a confrontarsi con la rigidità della loro politica sul lavoro a distanza di fronte alla realtà di Covid-19. I genitori che bilanciano il lavoro e l'assistenza domestica ai figli e i dipendenti che gestiscono problemi di salute non sono stati accompagnati in modo adeguato. Così, invece di continuare a seguire regole rigide, l'azienda ha deciso di implementare soluzioni rapide basate su orari flessibili e accesso remoto al sistema per supportare i propri dipendenti in modi che non avevano mai considerato prima.

I responsabili delle Risorse umane che sono consapevoli delle complessità in gioco, considerano la performance dell'azienda come il risultato di una comunicazione aperta e chiara, di presupposti positivi e di autogestione. Invece di adottare un approccio rigido, che metta sullo stesso piano l'infrazione con la corrispondente punizione, comunicate con i vostri team per individuare il problema specifico e l'impatto che ha nei fatti. Un approccio che utilizza l'intelligenza emotiva porterà a una maggiore produttività e a livelli di coinvolgimento più elevati.

In pratica, questo significa che quando un team o un dipendente si rivolge a voi con un problema, ne sondiate la causa di fondo invece di saltare a una soluzione da libro di testo. Fate domande aperte come "Cosa vi trattiene?" o "Come gestireste questa situazione?". In ogni caso, supponete che la stragrande maggioranza dei dipendenti siano brave persone che vorranno risolvere il problema una volta che sarà portato alla loro attenzione. Questo vi metterà nelle condizioni di facilitare soluzioni durature piuttosto che distribuire sanzioni disciplinari.

Favorite una cultura della fiducia. Nella situazione attuale, occorre fiducia per creare squadre che si sentano a proprio agio nel confrontarsi con problemi ignoti. Si è scritto così tanto sulla necessità che le organizzazioni migliorino la comunicazione, diano riconoscimenti ai dipendenti e pratichino la trasparenza, ma il cambiamento reale è stato lento. Con l'evolversi di questa crisi, spero che le organizzazioni vedano i benefici del creare di posti di lavoro basati su fiducia e rispetto, operando con ragionevole senso di urgenza.

Occorre tenere presente che oltre il 60% dei lavoratori afferma che la fiducia dei dirigenti verso i loro dipendenti è fondamentale per la soddisfazione nel lavoro. Questo perché gli ambienti caratterizzati da un alto tasso di fiducia permettono alle persone di esprimere la loro vera personalità e, quando le persone possono portare tutto il loro sé al lavoro, non solo sono più creative, ma anche più produttive.

La costruzione di una cultura di alta fiducia inizia con il coltivare convinzioni positive sui dipendenti, perché le opinioni guidano i comportamenti. Se date per scontato che i vostri dipendenti debbano lavorare sodo, si preoccupino del successo dell'azienda e si comportino con integrità, è più probabile lo facciano (purché sappiano cosa ci si aspetta da loro). "Fare cultura è fondamentale a tutti i livelli di business in qualsiasi momento - ma è particolarmente importante in tempi di crisi", ha scritto recentemente Diane Adams, Chief Culture and Talent Officer di Sprinklr. "Quando siamo felici, siamo al nostro meglio personalmente e professionalmente, e tutti ci guadagnano".

Per i responsabili delle Risorse umane, questo significa premiare le prestazioni eccezionali dandone pubblico riconoscimento e creando opportunità di crescita individuale, incoraggiare l'autonomia dei dipendenti lasciando che siano i lavoratori a stabilire le proprie abitudini e a plasmare i propri ruoli, e promuovere la trasparenza attraverso una comunicazione aperta e relazioni in grado di evolvere. L'obiettivo è quello di sviluppare relazioni leader-dipendenti basate su sincerità e disponibilità, sfatando l'idea che i manager debbano mantenere le distanze da un punto di vista personale.

I leader delle Risorse umane che adottano una mentalità consapevole della complessità riconoscono che la fiducia è la chiave per superare la crisi attuale. Per fortuna, molti se ne rendono conto e hanno già iniziato a costruire culture di fiducia: le ricerche di Edelman dimostrano che le persone si fidano più dei loro datori di lavoro che del Governo o dei media, quando si tratta di comunicazioni relative al coronavirus.

Mettete alla base i valori della vostra azienda. Paura e panico provocano reazioni impulsive durante le crisi. Anche le organizzazioni più progressiste tornano a pensare in modo tradizionale. Purtroppo, sotto una maggiore pressione, non è insolito vedere leader di ogni tipo, compresi i team delle Risorse umane, prendere decisioni autocratiche senza tener conto del loro impatto sui dipendenti. Andando oltre, i responsabili HR possono contribuire a combattere questo istinto ponendo maggiore attenzione nel dimostrare equità ed empatia per il proprio personale.

Adottare una mentalità complessa significa fare leva sui valori dell'azienda e permettere a questi valori di diventare un filtro per il processo decisionale in situazioni di elevata pressione. Ogni azienda di successo ha un insieme di convinzioni fondamentali su cui si basano il business e i suoi comportamenti. Ma troppo spesso sono parole al vento, quando invece dovrebbero essere la base stessa di come l'organizzazione svolge la sua missione nei momenti buoni e in quelli cattivi. In questo concetto c’è un potenziale capace di trasformare profondamente le organizzazioni. L'88% dei dipendenti ritiene che una cultura del lavoro positiva sia il risultato di pensiero fondativo orientato ai valori e alla missione.

In che modo utilizzate i vostri valori come guida per le decisioni? Ecco alcune domande che possono aiutarvi a fare leva sui vostri valori comuni.

 

Valore: comunicazione

Domande da considerare:

- Quali informazioni condividiamo o potremmo condividere per esprimere maggiore trasparenza?

- Di quali informazioni hanno bisogno, e vogliono, i dipendenti?

- Quali informazioni farebbero sentire i dipendenti più coinvolti?

 

Valore: fiducia

Domande da considerare:

- Se avessimo fiducia nella stragrande maggioranza dei dipendenti, cosa faremmo di diverso?

- Cosa ostacola la fiducia?

- Quali comportamenti personali possiamo dimostrare che aiuterebbero a costruire ancora più fiducia?

 

Valore: impegno dei dipendenti

Domande da considerare:

- In che misura i dipendenti sono interessati a questa situazione?

- Quali esperienze o conoscenze hanno che possano essere utili in quest’ambito?

- Abbiamo reso alcuni argomenti tabù nel coinvolgimento dei dipendenti? In caso affermativo, quali sono i presupposti che fanno rispettare i tabù?

L'applicazione di questo approccio produce anche altri potenti benefici: usare i vostri valori come filtro significa meno stress, più tempo e migliori risultati. In effetti, le B Corp, che hanno obiettivi che vanno ben oltre la generazione di redditività o crescita, hanno il 63% di probabilità in più di sopravvivere alla pandemia rispetto ad aziende di dimensioni simili.

Se lavorate nelle Risorse umane, ricordate che il vostro ruolo - sempre, ma soprattutto oggi - è quello di essere la coscienza morale della vostra azienda. Conosco leader delle principali aziende disposti a farsi avanti e a pretendere dalle loro organizzazioni di agire in linea con i loro valori. Questo può (e dovrebbe) essere anche il vostro ruolo. Adottare una mentalità complessa vi aiuterà a realizzarlo.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Sue Bingham è fondatrice e direttrice del Gruppo HPWP. È autrice di diversi bestseller internazionali quali, From Hierarchy to High Performance, Creating the High Performance Work Place: It's Not Complicated to Develop a Culture of Commitment e From Hierarchy to High Performance.

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