Agosto 2020

A distanza i manager sviluppano problemi di fiducia

Sharon K. Parker, Caroline Knight, Anita Keller

Agosto 2020

A distanza i manager sviluppano problemi di fiducia

Il Covid-19 ha spinto molti leader a lavorare a distanza, e questo richiede una serie di competenze diverse rispetto alla gestione in presenza. Hanno dovuto compiere questa transizione velocemente e, per la maggior parte, senza alcuna preparazione. Mentre alcuni lavori si sono dimostrati adattabili, molti settori non hanno potuto essere adattati al lavoro da remoto e molti dipendenti si sono trovati a gestire sfide veramente difficili nella loro vita quotidiana. Alcuni manager hanno perciò trovato il loro ruolo più complesso di prima e questo ha in alcuni casi reso la vita dei loro subordinati più stressante e faticosa.

Anche prima della pandemia, la gestione del telelavoro presentava ostacoli non semplici da superare. Le ricerche dimostrano che i manager che non possono “vedere” i loro riporti diretti a volte faticano a fidarsi del fatto che i loro dipendenti stiano effettivamente lavorando. Quando tali dubbi si insinuano, i manager possono iniziare a sviluppare l’irragionevole aspettativa che i membri del team debbano essere sempre disponibili, finendo per sconvolgere il loro equilibrio vita-lavoro e per accentuare lo stress lavorativo.

Se guardiamo a ciò che sta accadendo oggi e consideriamo i molti scenari che i dipendenti possono trovarsi ad affrontare - specialmente quando ci sono problemi finanziari o famigliari - possiamo ipotizzare che alcuni lavoratori facciano grandi sforzi per riuscire a garantire lo stesso livello di rendimento di prima, o quantomeno che siano consapevoli della variazione del loro grado di produttività. Questo, a sua volta, rischia di generare una spirale negativa in cui la sfiducia induce i manager alla microgestione, che a sua volta porta a un calo della motivazione dei dipendenti, compromettendone ulteriormente la produttività.

Per verificare questa ipotesi, il mio team e io abbiamo invitato dei lavoratori a distanza in tutto il mondo a partecipare a uno studio longitudinale, tuttora in corso, che è iniziato a metà dello scorso aprile. Abbiamo effettuato un sondaggio basato su 92 domande per capire come Covid-19 stia influenzando il lavoro, il benessere e la produttività sia dei manager che dei dipendenti. Tra le altre domande, abbiamo chiesto ai partecipanti se hanno la possibilità di scegliere quando, dove e come svolgere il loro lavoro, se il lavoro interferisce con la loro vita domestica e se hanno problemi di tipo tecnologico. Abbiamo anche chiesto ai partecipanti come si sentono al lavoro, nel tentativo di misurarne i livelli di impegno, l’esaurimento emotivo, l’ansia o l’entusiasmo.

Più di 1200 persone che lavorano in 24 Paesi diversi - in settori che vanno dalla produzione e dalla scienza al settore immobiliare, all'istruzione e ai servizi finanziari - hanno collaborato alla prima indagine e attualmente le stiamo seguendo con sondaggi successivi.

I nostri risultati preliminari suggeriscono che molti manager fano fatica a gestire il loro ruolo e che trarrebbero grande beneficio se potessero contare su maggiori sostegni. Come immaginavamo, la nostra ricerca mostra anche che una migliore qualità di gestione tende ad accrescere il benessere e le prestazioni di chi lavora a distanza.

 

La fiducia in se stessi, le convinzioni e la fiducia dei manager nei lavoratori a distanza

Circa il 40% dei 215 supervisori e manager del nostro studio ha espresso una bassa fiducia nella propria capacità di gestire i lavoratori a distanza. Il 23% dei manager ha detto di non poter essere d'accordo con l'affermazione "Sono fiducioso di poter gestire un team di lavoratori a distanza" e un altro 16% ha dichiarato di non essere sicuro di possedere questa capacità. Numeri simili hanno riferito che manca loro la fiducia necessaria per influenzare i lavoratori a distanza così che riescano a svolgere al meglio il loro lavoro e per coordinare un team di lavoratori a distanza in modo efficace. Questi risultati suggeriscono l’esistenza di una diffusa mancanza di fiducia nella gestione del lavoro a distanza, che implica più in generale la convinzione di una scarsa efficacia nel gestire situazioni difficili.

Una percentuale simile di manager ha espresso opinioni negative sulle prestazioni dei lavoratori a distanza. Il 38% dei manager è d'accordo sul fatto che i lavoratori a distanza di solito hanno prestazioni peggiori di quelli che lavorano in ufficio, con un 22% di incerti. Anche se è incoraggiante vedere che non tutti i manager che hanno partecipato al nostro sondaggio condividono questa convinzione, con il 40% che non è d'accordo, il fatto che, insieme, più della metà degli intervistati sia d'accordo o incerto suggerisce che molti hanno ancora opinioni piuttosto negative su questa pratica lavorativa.

Molti manager erano anche dubbiosi sul fatto che i lavoratori a distanza possano rimanere motivati nel tempo, con il 41% che concorda con l'affermazione "Sono scettico sul fatto che i lavoratori a distanza possano rimanere motivati a lungo termine" e un ulteriore 17% che non è sicuro.

In generale, gli atteggiamenti negativi nei confronti di questa forma di lavoro sembrano ripercuotersi anche sul modo in cui i manager percepiscono i propri dipendenti. Molti manager hanno riferito di non fidarsi della competenza dei propri dipendenti, e quasi un terzo (29%) si chiedeva se i propri dipendenti avessero le conoscenze necessarie per svolgere il proprio lavoro, e più di un quarto (27%) concordava sul fatto che ai dipendenti mancassero le competenze essenziali.

Nel complesso, il quadro non è roseo, il che suggerisce che un numero significativo di manager ha scarsa fiducia nella propria capacità di dirigere a distanza, ha opinioni piuttosto negative su questa pratica lavorativa e ha scarsa fiducia nei propri lavoratori.

 

I fattori che determinano la fiducia in se stessi, le convinzioni e la fiducia dei manager

Per capire chi arriva più spesso a nutrire queste convinzioni, e quando, abbiamo esplorato i fattori che le generano. Se da un lato si può prevedere che i manager che hanno più esperienza nel lavoro a distanza avranno più convinzioni positive, dall'altro l'esperienza non si è dimostrata un fattore significativo.

Sono, tuttavia, emersi alcuni fattori demografici coerenti. Controllando una serie di altri fattori, gli uomini hanno mostrato di avere più facilmente un atteggiamento negativo nei confronti del lavoro a distanza e di diffidare della competenza dei propri dipendenti. Ad esempio, mentre il 15% delle donne manager ha riferito di non avere "fiducia nelle capacità lavorative dei propri dipendenti nella scorsa settimana", tra i manager maschi è stato il 36% a mostrare poca fiducia.

Inoltre, quei manager che hanno detto di ricoprire ruoli non manageriali e non professionali (come quelli tecnici o amministrativi), hanno evidenziato una minore efficacia nella gestione dei lavoratori a distanza, atteggiamenti più negativi e maggiore sfiducia. Ad esempio, il 53% dei dirigenti con ruoli non manageriali/non professionali concorda sul fatto che "le prestazioni dei lavoratori a distanza sono solitamente inferiori a quelle delle persone che lavorano in un ambiente di ufficio/lavoro" rispetto al 24% di quelli con ruoli manageriali/professionali.

Anche i manager più giovani hanno evidenziato minore capacità di gestione dei lavoratori a distanza. Il 25% dei manager di età inferiore ai 30 anni non ritiene di poter coordinare efficacemente un team di lavoratori a distanza, mentre solo il 12% dei manager di età superiore ai 30 anni mostra questa mancanza di fiducia in se stessi.

Il contesto più ampio in cui opera il manager si è dimostrato altrettanto importante dei fattori demografici. In primo luogo, per quei manager che hanno riferito che la loro organizzazione fornisce scarso supporto al lavoro flessibile, il livello di efficacia personale nella gestione dei lavoratori a distanza era inferiore. Sembra che quando un'azienda è realmente impegnata nel lavoro flessibile riesca a fornire un maggiore supporto pratico (ad esempio, la formazione) e a trasmettere messaggi positivi di apertura su questa pratica di lavoro (ad esempio, la volontà di essere flessibile sulle specifiche disposizioni), entrambi i quali sembrano aumentare l'efficacia dei manager nella gestione dei lavoratori a distanza.

In secondo luogo, i manager che hanno riportato un minor grado di autonomia nel proprio lavoro, uno stretto monitoraggio da parte del proprio capo e un alto livello di diffidenza da parte del proprio capo avevano più convinzioni negative sul lavoro a distanza e una maggiore sfiducia nei confronti dei propri collaboratori. Questi risultati suggeriscono l’esistenza di un processo di apprendimento sociale in cui i manager imparano a supervisionare e trattare i propri lavoratori osservando i propri superiori. Crediamo che questo sia dovuto al fatto che, quando i loro manager li trattano con diffidenza controllandoli da vicino, associano questo comportamento all'essere manager e lo replicano nella loro azione di leadership. In altre parole, crediamo che comincino a pensare che uno stretto controllo e la microgestione sia ciò che le organizzazioni si aspettano da loro.

 

Esperienze di lavoratori gestiti a casa

Le opinioni dei manager sul lavoro a distanza si ripercuotono sui dipendenti? Sebbene in questo studio non sia stato possibile collegare i manager con i loro specifici rapporti diretti, la nostra analisi dei dati sui lavoratori suggerisce che la risposta a questa domanda è probabilmente sì.

Abbiamo concentrato queste analisi su 617 lavoratori che lavorano da casa per quattro o più giorni alla settimana. Molti di questi hanno riportato livelli di monitoraggio molto elevati. Il 21% si è detto d'accordo (con un 24% di incerti) con il loro supervisore che ha costantemente valutato il loro lavoro. L'11% è d'accordo (e il 21% è incerto) sul fatto che il loro supervisore/gestore "mi tiene sotto stretta osservazione con controlli frequenti". I lavoratori che hanno segnalato alti livelli di monitoraggio ravvicinato tendono ad essere quelli che svolgono lavori di tipo tecnico (ad esempio, vendite, lavoro), in linea con la nostra constatazione che i responsabili con ruoli non manageriali/non professionali hanno un atteggiamento più negativo nei confronti dei lavoratori a distanza e una maggiore sfiducia nei confronti dei propri dipendenti.

Molti lavoratori hanno anche avuto la forte sensazione che il loro supervisore non si fidi della loro capacità di svolgere il lavoro. Il 34% ha convenuto che i loro supervisori "hanno espresso una mancanza di fiducia nelle loro capacità lavorative". Numeri simili hanno riferito che il loro supervisore ha dubitato della loro capacità di svolgere il lavoro e ha ritenuto che il supervisore si chiedesse se avessero le conoscenze necessarie.

Un numero ancora maggiore di lavoratori ha riferito di avere la sensazione di dover essere costantemente disponibili, come ad esempio di dover rispondere immediatamente ai messaggi elettronici/telefonici, di dover essere sempre a disposizione e di dover essere reattivi dopo l'orario di lavoro. Questi risultati suggeriscono la prevalenza di una cultura "always on" per i lavoratori a casa, che si è insinuata in molte delle nostre vite attraverso l'uso diffuso delle tecnologie informatiche e di telecomunicazione come i telefoni cellulari, e che ha dimostrato di essere prevalente nelle situazioni di lavoro a distanza.

Fondamentalmente, queste esperienze dei lavoratori a domicilio sembrano avere effetti negativi. In primo luogo, le analisi di regressione che controllano una serie di fattori demografici mostrano che l'ansia sul lavoro è maggiore per quei lavoratori che sperimentano alti livelli di monitoraggio ravvicinato e che nutrano la forte convinzione che il loro supervisore non si fidi di loro. Per quei lavoratori che riferiscono bassi livelli di monitoraggio (meno di 2 su una scala di 5 punti), il 7% era spesso o sempre ansioso quando svolgeva il proprio lavoro. Ma tra coloro che riferiscono livelli di monitoraggio elevati (più di 4 su una scala a 5 punti), il 49% era spesso o sempre in ansia nello svolgimento del proprio lavoro. Questo impatto del monitoraggio è un problema significativo date le sfide che si pongono per la salute mentale delle persone durante la pandemia.

In secondo luogo, il conflitto tra casa e lavoro - come la capacità di lavorare, che è influenzata negativamente dalle esigenze dei bambini - è maggiore per quei lavoratori con alti livelli di monitoraggio ravvicinato e pressione per una disponibilità costante. Tra i lavoratori che hanno segnalato bassi livelli di monitoraggio, il 26% ha riferito che le loro esigenze di lavoro hanno interferito con la vita domestica e familiare. Ma tra coloro che hanno segnalato alti livelli di controllo, più della metà (56%) ha registrato un'elevata interferenza tra il lavoro e le esigenze di casa e della famiglia.

Questa serie di risultati concorda con la ricerca esistente che dimostra che un'aspettativa "sempre connessi" aumenta l'interferenza tra lavoro e famiglia. Tuttavia, al momento, un tale approccio potrebbe essere ancora più dannoso perché le persone lavorano in situazioni di forte pressione aggiuntiva, determinata per esempio dalla presenza dei bambini a casa a causa delle chiusure scolastiche.

In terzo luogo, dal punto di vista della produttività, non è logico pensare che solo perché le persone sono fisicamente alla loro scrivania e sono monitorate da vicino, il loro rendimento sarà buono. La microgestione non è un modo efficace per ottenere il meglio dai collaboratori. I nostri risultati sono coerenti con questo ragionamento. Dimostrano che più un lavoratore si sente sfiduciato dal capo, più bassa è la sua percezione di svolgere bene i suoi compiti principali.

 

Cinque modi per andare avanti

La nostra ricerca condotta durante Covid-19 mostra che un gran numero di manager si sta sforzando di mantenere su livelli accettabili l’efficacia delle persone che lavorano da casa, e questo si traduce per molti lavoratori nella sensazione di non godere della fiducia dei loro capi e per i manager in un eccesso di controllo e microgestione. Questo suggerisce l'urgente necessità di aiutare a sviluppare le competenze dei manager in quest’ambito. Sulla base delle nostre ricerche, raccomandiamo di:

1. Iniziare al livello più alto possibile. È molto difficile aspettarsi che i manager si comportino in modo diverso dai loro stessi leader. I manager che hanno avuto problemi nel condurre il lavoro con team a distanza concedevano scarsa autonomia di lavoro esercitando un'eccessiva capacità di controllo a causa di un basso livello di fiducia da parte dei capi. Questo risultato suggerisce che nelle organizzazioni il cambiamento va promosso al più alto livello possibile.

2. Fornire all’organizzazione un supporto pratico e morale per il lavoro a distanza. Le organizzazioni devono andare oltre la retorica sul sostegno al lavoro flessibile e mettere in pratica questo appoggio, per esempio assicurandosi che i lavoratori abbiano le attrezzature necessarie, fornendo risorse per mantenere elevato il benessere del personale, concedendo permessi extra ai lavoratori quando necessario e organizzando corsi di formazione sul lavoro flessibile. Questi cambiamenti non solo aiuteranno i lavoratori che operano da casa, ma aiuteranno anche i manager perché daranno un segnale forte sul reale impegno dell'azienda in questa nuova pratica di lavoro.

3. Educare i manager sui potenziali benefici del lavoro a distanza - quando è progettato bene. Le ricerche esistenti sul telelavoro dimostrano che può essere più produttivo del lavoro d'ufficio, ma i benefici derivano in gran parte dalla maggiore autonomia concessa ai lavoratori a distanza. Se l'autonomia è bassa e la microgestione elevata a causa della sfiducia dei dirigenti, è improbabile che i benefici del telelavoro si manifestino. I manager devono cercare di capire quali sono i progetti di lavoro da mettere in atto per promuovere un efficace lavoro a distanza.

4. Formare i manager su come concedere autonomia di lavoro. Dire semplicemente ai manager di fidarsi dei loro dipendenti non sarà probabilmente sufficiente. Piuttosto, devono imparare a gestire in modo nuovo delega e responsabilizzazione per dare ai loro dipendenti una maggiore autonomia nei loro metodi e tempi di lavoro, il che a sua volta rafforzerà la motivazione, la salute e le prestazioni dei lavoratori. A volte i manager pensano che dare più autonomia equivalga ad abdicare dai propri doveri e abbandonare i loro collaboratori. Devono invece imparare che maggiore autonomia non significa minore comunicazione con i dipendenti. Una comunicazione frequente e regolare è ancora più importante quando i dipendenti hanno più autonomia. Ma piuttosto che controllare ossessivamente le persone come metodo di gestione, devono monitorare la situazione e fornire le informazioni necessarie, nonché la guida e il supporto per lavorare in autonomia. Il nostro studio suggerisce che coloro che supervisionano gli altri, ma che non si rientrano nella categoria di manager o di professionista, hanno più bisogno di tale formazione.

5. Formare i manager su come gestire i risultati. La gestione per risultati va di pari passo con l'autonomia del lavoro. Quando si dà alle persone la possibilità di decidere da sole come e quando lavorare, è importante valutare se stanno producendo risultati. Quindi, i manager devono concentrarsi più sui risultati del lavoro che sugli input. Una versione estrema della gestione per risultati è un ambiente di lavoro orientato esclusivamente ai risultati, in cui non ci si preoccupa di quando o dove o come le persone svolgono il loro lavoro, a patto che portino dei risultati. Questo approccio ha dimostrato di essere efficace nel rafforzare le performance in Best Buy e, successivamente, anche in altre aziende. Coloro che gestiscono persone che lavorano da casa durante la pandemia potrebbero non avere bisogno di arrivare a tali estremi ma hanno bisogno di dare più libertà ai propri collaboratori e di nutrire fiducia nel fatto che sappiano svolgere il loro lavoro senza bisogno di essere costantemente controllati.

Sembra che durante la pandemia di Covid-19, un certo numero di manager abbia avuto difficoltà ad adattarsi alla gestione da remoto dei collaboratori. Analogamente, molti dipendenti sentono gli effetti negativi di controlli troppo stretti e della mancanza di fiducia dei loro capi. La buona notizia è che questi manager possono essere sostenuti e formati per gestire i loro dipendenti a distanza in modo più efficace.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Sharon K. Parker collabora con l'Australian Research Council Laureate Fellow, è professore di Management alla Curtin University e direttore del Centre for Transformative Work Design. La sua ricerca si concentra in particolare sul job e work design e ha pubblicato su questi argomenti in riviste diverse quali l'Academy of Management Review e l'Annual Review of Psychology. È stata redattrice del Journal of Applied Psychology e attualmente dell'Academy of Management Annals.

 

Caroline Knight è ricercatrice presso il Centre For Transformative Work Design, Future Work Institute, Curtin University, Australia Occidentale. Gli interessi di ricerca di Caroline si concentrano su work design, job crafting, benessere e performance, e ha pubblicato in diverse riviste di alto livello. Ha conseguito il dottorato di ricerca presso l'Università di Sheffield, Regno Unito, nel 2016.

 

Anita Keller è assistente professore presso il dipartimento di Psicologia Organizzativa dell'Università di Groningen. Studia come la progettazione del lavoro interagisce con il comportamento e il benessere del leader e dei dipendenti nel tempo. Il suo lavoro è stato pubblicato su riviste come Journal of Applied Psychology, Journal of Occupational Health Psychology e Journal of Organizational Behavior.

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