Agosto 2020

Il value stream management nella gestione dell’emergenza

Nick Katko, Riccardo Pavanato, Gianandrea Capo

Agosto 2020

Il value stream management nella gestione dell’emergenza

Le aziende falliscono. La cruda verità messa in evidenza anche da Jeff Bezos è che ogni organizzazione prima o poi è destinata a fallire e in effetti, se guardiamo i numeri, la vita media delle aziende italiane è di appena 12 anni. Il compito di chi lavora nelle organizzazioni e di chi le gestisce è quello di rimandare il fatidico momento più a lungo possibile. Ciò succede se l’impresa si impegna costantemente nel migliorare i propri processi, individuando e sviluppando efficacemente le strategie, focalizzandosi nel monitorare costantemente i bisogni del cliente e nel progettare flussi di valore in grado di soddisfarli.

Ma le organizzazioni sono “entità sociali guidate da obiettivi e progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno” (R. L. Daft 2017). Oltre a interagire con l’ambiente esterno, quindi, un’azienda per sopravvivere deve gestire e organizzare le relazioni al suo interno, vale a dire con le persone che collaborano e si interfacciano con l’ambiente esterno. Una delle modalità più diffuse per gestire l’organizzazione è quella di creare una compartimentazione dei collaboratori che svolgono analoghe mansioni, centralizzando le decisioni e favorendo l’instaurazione di un controllo gerarchico. Indubbiamente, tale organizzazione funzionale ha il pregio di facilitare il coordinamento verticale e le relazioni tra le persone che lavorano nelle stesse fasi di processo, contribuendo all’efficienza delle medesime.

Negli ultimi anni è evidente come i mercati presentino tendenze sempre più incerte, e i bisogni dei clienti siano in evoluzione continua e rapida, ma mai come durante l’attuale pandemia abbiamo assistito a sconvolgimenti così drastici, con aziende che si sono trovate improvvisamente senza domanda e altre che, viceversa, hanno avuto imprevisti incrementi di richieste.

Nel primo trimestre 2020 il saldo tra imprese avviate e imprese chiuse è di -30.000: per trovare un dato così negativo dobbiamo tornare indietro alla crisi del 2013 (Unioncamere Movimprese 17/04/2020). Uno studio di Cerved Rating Agency ha stimato che, nel caso in cui l’emergenza per l’epidemia si fosse risolta entro giugno 2020, il numero di aziende a rischio default sul territorio italiano sarebbe cresciuto dell’8%. Nel caso in cui l’emergenza dovesse prolungarsi fino a fine anno, il numero potrebbe crescere addirittura del 26% come conseguenza degli stravolgimenti indotti dalla pandemia.

Essere in grado di compartimentare l’azienda in questo contesto diventa particolarmente utile, perché potrebbe risultare necessario chiuderne una parte per profondi mutamenti del mercato o perché, ad esempio, si sono verificati casi di contagio. Per un’impresa così strutturata è agevole creare dei compartimenti che corrispondono ai reparti funzionali dato che spesso a un’organizzazione di questo tipo ne corrisponde una fisica di uffici e spazi; questo offrirà l’opportunità di chiudere solo una parte dell’azienda e non la sua totalità, mantenendo un’operatività parziale.

Questo modello organizzativo può essere utile a ridurre i rischi e ad affrontare le situazioni attuali? Solo in parte. Infatti, un’azienda che si trovi a dover sostenere un crollo della domanda di una particolare linea di prodotto non potrà semplicemente “spegnere” uno di questi compartimenti, così come non potrà chiudere l’ufficio acquisti per via della ridotta necessità di approvvigionare materiali o chiudere l’ufficio inserimento ordini a causa del verificarsi di un caso di contagio al suo interno, perché farlo significherebbe paralizzare tutta l’organizzazione incidendo anche sulla parte di business che ancora funziona. Com’è possibile quindi affrontare questi eventi radicali riducendo il rischio di essere spazzati via dal maremoto?

 

Un’organizzazione basata sui value stream

La strada migliore è quella di cambiare il modello organizzativo e adottare un’organizzazione per flussi del valore, o value stream. Alcune grandi aziende talvolta si dotano di un simile tipo di organizzazione, detta “divisionale”, suddividendo l’impresa per business unit, proprio perché questo consente di chiudere o convertire quelle parti che non sono più utili a soddisfare i bisogni di un mercato profondamente mutato. Questo tipo di struttura però si adatta e si presta a essere attuato anche in contesti ridotti, creando dei compartimenti che non raccolgono le persone per tipologia di mansione svolta, ma per flusso del valore nel quale operano.

Una volta individuato il value stream, si creerà una squadra di persone che provengono da uffici diversi e che operano in tutte le fasi del processo, dall’acquisizione dell’ordine fino alla sua realizzazione e spedizione al cliente, e che fanno capo non a ciascun responsabile di funzione ma a un responsabile di value stream che coordina ogni fase e risponde dei risultati dell’intero processo. Il principio alla base è quello di organizzare e gestire l’impresa come se fosse composta da tante microaziende, dove ogni compartimento è responsabile di tutto ciò che serve per soddisfare il cliente. In questo modo, l’organizzazione diventa molto più agile e ha la possibilità di reagire più tempestivamente a questo tipo di eventi, perché chiudere o convertire un value stream non mette a rischio e non ha impatti su quelli rimanenti.

Per poter implementare efficacemente questo tipo di organizzazione serve adottare uno stile manageriale diverso, dove i value stream manager hanno un ruolo imprenditoriale in quanto chiamati a gestire tutti gli aspetti del processo e a rispondere delle performance di un intero value stream. Come l’imprenditore monitora l’andamento dell’azienda attraverso un set di indici di performance e di report economico-finanziari, anche un value stream manager, in quanto “imprenditore” di un flusso del valore, avrà bisogno di strumenti in grado di evidenziare le performance di quel processo, isolandolo le aree aziendali fuori dal suo controllo, in modo da poter prendere le decisioni migliori per potenziare il value stream e perseguire più efficacemente le strategie aziendali definite.

Allo stesso modo, tale set di indicatori e reporting serve ad allineare persone che svolgono mansioni completamente diverse e che in un’organizzazione più tradizionale afferiscono a funzioni e dipartimenti che sono misurati su obiettivi e indicatori spesso differenti tra loro e talvolta addirittura contrastanti. Questo consente di costruire un’unità di intenti e fornire una visione comune degli obiettivi da perseguire all’interno del value stream. Di conseguenza, l’adozione di tecniche di value stream accounting è assolutamente efficace a favorire e sviluppare questo stile di management.

 

La rilevanza degli indicatori di performance

Il punto di partenza è che gli unici motori di generazione del profitto in azienda sono, per l’appunto, i value stream e, di conseguenza, la contabilità industriale e il sistema di reporting adottato devono focalizzarsi su questi oggetti di ricavo e costo.

La definizione di un set di indicatori in grado di misurare le performance del processo nel suo complesso è il primo passo per allineare tutte le persone che afferiscono a un value stream verso un obiettivo di miglioramento comune. Tali indicatori devono misurare performance di processo rilevanti: velocità, puntualità, qualità, produttività, flusso, cultura del miglioramento. È necessario che la figura del value stream manager abbia la possibilità di correlare le performance operative così misurate con le performance economico-finanziarie generate, in modo da poter prendere le migliori decisioni possibili atte a migliorare il processo di cui è responsabile. La contabilità industriale ha quindi il compito di costruire un sistema di reporting che quantifichi economicamente le risorse in ingresso nel processo (materiali, persone, energie, ecc.) e il valore generato in uscita (i prodotti o i servizi erogati al cliente) in modo da correlare un impatto economico-finanziario con la decisione operativa che l’ha generato.

Implementare il value stream management, supportato da un sistema di controllo di gestione basato sul value stream accounting, è un elemento chiave per costruire un’organizzazione snella, efficiente e in grado di reagire tempestivamente agli sconvolgimenti del mercato o alle situazioni di chiusura forzata a cui abbiamo assistito che possono minare la stabilità dell’impresa e in alcuni casi anche metterne a rischio la sopravvivenza.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Nick Katko, presidente di BMA, organizzazione mondiale per il lean accounting e autore di “The Lean CFO”, (ed. Guerini Next). Riccardo Pavanato, Ceo auxiell. Gianandrea Capo, Value Delivery Manager auxiell.

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