Luglio 2020

Fare brainstorming a distanza

Art Markman

22 Luglio 2020

Fare brainstorming a distanza

Nell'era di Covid-19, molti di noi non lavorano più insieme negli stessi spazi - ma resta l’esigenza di riuscire a generare idee in modo collaborativo. Fortunatamente, anche in un contesto di lavoro da remoto, ci sono diversi approcci che possono aiutare a risolvere problemi complessi in modo efficace.

 

Definite un ampio raggio d’azione

Quando si lavora insieme ad altri per individuare una nuova soluzione a un problema esistente, è importante ricordare che lo si sta facendo sfruttando le conoscenze presenti nella testa delle persone coinvolte nel processo. La descrizione del problema serve loro da spunto per accedere alla propria memoria e recuperare le informazioni relative.

Determinare chi coinvolgere in un brainstorming è quindi un passo fondamentale. Prima della pandemia, in molte organizzazioni era spesso difficile riunire un ampio gruppo di persone a causa delle diversità di orario e/o di spazio. Ma poiché era normale avere incontri di persona, non ci sforzavamo molto di coinvolgere nel processo di generazione delle idee persone che non potevano essere fisicamente presenti. E sapevamo che gli incontri ibridi in cui alcune persone erano presenti e altre si collegavano online costituivano generalmente una pessima esperienza per chi partecipava a distanza.

Oggi uno dei vantaggi di lavorare a distanza è che è diventato più facile far partecipare un gruppo più ampio di persone. Dovete però farlo con attenzione. Non cominciate mettendo giù un lungo elenco di persone che volete avere presenti nella vostra sessione di brainstorming. Individuate invece i ruoli e le competenze che desiderate che ci siano e poi trovate le persone che corrispondono alla descrizione. Chiedete ai vostri colleghi di raccomandare persone che potreste non conoscere e che hanno invece competenze rilevanti. Questo vi aiuterà a garantire che il gruppo che riunirete sia più diversificato e sia in grado di apportare background e prospettive diverse utili a risolvere i problemi.

 

Approfittate delle difficoltà di programmazione

Quando le persone lavorano a distanza, può essere difficile far sì che tutti possano programmare di essere presenti alle riunioni nello stesso momento, soprattutto se le persone sono distribuite in fusi orari diversi. Per fare un brainstorming, però, questa può essere una benedizione. Perché in realtà non c'è bisogno che il gruppo stia sempre insieme per proporre le idee migliori.

La teoria del groupthink mostra che, nel processo di generazione delle idee, gli individui pensano in modo diverso a uno stesso problema se lavorano da soli. Ma quando si riunisce il gruppo allo scopo di generare idee, tutti tendono a pensare allo stesso modo, convergendo verso una soluzione comune.

Quindi iniziate il vostro processo di brainstorming facendo in modo che ogni persona generi soluzioni potenziali per conto proprio, o magari fate lavorare in piccoli gruppi per pensare a possibilità diverse. Quello che occorre evitare è che i partecipanti al gruppo inizino a lanciarsi idee l’un l’altro - che non è comunque l’ideale in un ambiente remoto. Assicuratevi prima di tutto che tutti abbiano avuto la possibilità di impegnarsi e di lavorare sul problema. Un modo per farlo è far sì che i piccoli gruppi espongano le loro idee in un documento. Un secondo modo è che i membri del gruppo vi inviino le loro idee iniziali in modo da elaborarle prima che qualcuno inizi a discuterne.

Dopo questa fase iniziale, raccogliete le soluzioni che sono state generate e inviatele a tutti i componenti del gruppo perché ci lavorino sopra. Create con le idee preliminari un documento condiviso che tutti possano modificare e invitate le persone a sviluppare ulteriormente le proposte iniziali. Quando leggerete la raccolta di idee che sono arrivate, potreste anche scoprire che alcune delle proposte potrebbero doversi avvalere delle competenze di qualcuno che non fa ancora parte del gruppo. Una cosa bella del fatto che questo processo si protragga nel tempo è che vi offre l’opportunità di coinvolgere nuove persone che possono portare prospettive preziose al problema. Poi, più avanti nel processo, si può riunire l'intero gruppo per discutere le idee più promettenti e raggiungere un consenso su un limitato numero di opzioni che potrete poi considerare ulteriormente.

 

Ottenete informazioni specifiche

Molte ricerche dimostrano che più si è lontani da qualcosa nel tempo, nello spazio o socialmente, più ci si pensa in modo astratto. Questa si definisce teoria del livello costrittivo. In un ambiente di lavoro remoto, questo significa che spesso si è fisicamente lontani dal luogo dove è sorto un certo problema che si sta cercando di risolvere e quindi ci pensi in modo più astratto.

In un primo momento, questa astrazione può essere una buona cosa. Se si inizia con una rappresentazione generale di un problema, si aumentano le possibilità che venga ricordato qualcosa che proviene da un altro settore di competenza. L’astrazione, in altre parole, può aiutare a trovare buone analogie per fornire una visione d'insieme. Il pericolo, però, è quello di rimanere tra le nuvole, non riuscendo a trovare soluzioni specifiche. Ed è difficile per le persone rispondere ed elaborare su una base di idee generiche.

All’Università del Texas stiamo attraversando questo processo proprio in questo periodo. Stiamo infatti cercando di pianificare il nostro semestre autunnale mentre è pienamente in atto la pandemia di Covid-19. Mi trovo a capo del gruppo di lavoro che lavora sulla pianificazione della nostra offerta accademica. Nelle ultime settimane, abbiamo creato uno scenario specifico non solo per il mix di classi che si incontreranno o di persona od online, ma abbiamo tenuto conto anche di altri fattori come la massima occupazione delle aule e l’uso di mascherine da parte di studenti, personale e docenti.

Ogni settimana, più di 250 persone ci mandano i loro commenti sottolineando i potenziali problemi che potrebbero emergere. Non sorprende dunque che lo scenario cambi anche notevolmente. Poiché lo scenario è specifico, induce le persone a pensare a questioni concrete, che probabilmente non emergerebbero se la discussione fosse puramente astratta. Per esempio, abbiamo dovuto affrontare il problema di trovare spazi per gli studenti del campus che devono seguire un corso di persona seguito da un corso che si svolge online. Dove prenderanno posto quegli studenti per partecipare alla lezione online? Questo problema non sarebbe probabilmente emerso se non avessimo immaginato la soluzione nei dettagli.

Questo processo di progettazione iterativa richiede che tutti siano disposti a trattare gli elementi di tale progettazione come sperimentali fin dall’inizio. Se le persone chiave cominciano a difendere le prime decisioni individuate, allora i membri del gruppo tenderanno a distaccarsi. Ma, quando le persone vedono che lo scenario specifico cambia da una versione all’altra, allora rimangono impegnate a migliorarlo.

Data la quantità di incertezze che ogni organizzazione si trova ad affrontare, non mancheranno problemi difficili da risolvere nei prossimi mesi e anni. Quindi è importante fare un brainstorming corretto sia che siate online o tutti insieme nella stessa stanza. Le lezioni che impariamo dal fare brainstorming in un ambiente virtuale ci saranno probabilmente molto utili quando saremo di nuovo faccia a faccia.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Art Markman, PhD, è professore di Psicologia e Marketing dell'Università del Texas ad Austin e direttore fondatore del programma “Human Dimensions of Organizations”. Ha scritto oltre 150 articoli scientifici su argomenti quali i meccanismi di ragionamento, i processi decisionali e la motivazione. Il suo nuovo libro è Bring Your Brain to Work: Using Cognitive Science to Get a Job, Do it Well, and Advance Your Career (HBR Press).

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