Luglio 2020

Accelerare l’innovazione delle operations per il vantaggio competitivo

Alberto Bettoli, Alfredo Vaghi

21 Luglio 2020

Accelerare l’innovazione delle operations per il vantaggio competitivo

La pandemia di Coronavirus ha radicalmente trasformato la domanda di prodotti e servizi ed evidenziato alcune fragilità nelle supply chain globali. Allo stesso tempo però, molte aziende sono state capaci di adattare velocemente il proprio modello operativo, migliorando aspetti fondamentali della catena del valore come la trasparenza sui dati, l’agilità, la produttività e l’attenzione al cliente. Ad esempio, molti retailer hanno investito nell’e-commerce e in un rafforzamento della propria gestione della supply chain, per poter consegnare i prodotti ai clienti confinati nelle proprie case. L’emergenza ha dimostrato che, quando tutti collaborano per un fine comune, l’organizzazione può raggiungere obiettivi che prima della crisi sarebbero stati considerati impossibili. Le stesse aziende si chiedono ora come rendere la performance, la determinazione e la velocità degli ultimi mesi la nuova normalità, facendo tesoro di quanto imparato durante la crisi.

Dal confronto con player di diversi settori, emerge che nel post Covid le organizzazioni dovranno concentrarsi su cinque aree: resilienza delle operations, accelerazione della trasformazione digitale dell’intera catena del valore, trasparenza sui livelli di spesa, formazione della forza lavoro e operations sostenibili come vantaggio competitivo.

 

Resilienza delle operations

Sarà fondamentale ridisegnare le supply chain - e le operations più in generale - in modo da mitigare rischi di diversa natura e intensità. Innanzitutto, sarà importante rivalutare la propria distribuzione geografica e la rete dei fornitori. Sono già visibili i primi segnali di questo fenomeno, con l’evoluzione delle supply chain da globali a regionali.

In secondo luogo, le aziende dovranno ridefinire quali attività affidare in outsourcing e quali mantenere all’interno, in modo da ottimizzare i costi e la cassa, e poter regolare velocemente la produzione alla luce dell’evoluzione della domanda. Assistiamo a due fenomeni opposti: da un lato la spinta all’insourcing per ottimizzare il proprio cash-out, dall’altro la ricerca di flessibilità nella gestione dei volumi con un incremento dell’outsourcing. La scelta è complessa e parte da un’analisi attenta di cosa è core e cosa non lo è, oltre che delle capability disponibili in azienda.

Infine, un numero sempre maggiore di aziende istituirà un team dedicato alla gestione del rischio che, in collaborazione con le funzioni di produzione, acquisti e supply chain, analizzerà tutta la catena di fornitura per individuare vulnerabilità e possibili soluzioni in anticipo.

 

Accelerazione della trasformazione digitale dell’intera catena del valore

I precursori dell’Industria 4.0 hanno dimostrato che l’adozione di tecnologie digitali e big data può consentire di contenere i costi tipicamente sostenuti per aumentare la flessibilità delle supply chain. Molte aziende avevano già avviato una trasformazione digitale prima della pandemia e, durante la crisi, diverse organizzazioni sono state in grado di superare il nodo della carenza di personale automatizzando i processi o sviluppando sistemi di self-service per i clienti. Attraverso il digitale applicato lungo tutta la catena del valore, è possibile trasformare l’esperienza cliente e aumentare significativamente il valore dell’azienda. Come ha dimostrato un importante player in campo sanitario, che ha implementato diverse soluzioni digitali: dall’offerta di software rivolti a pazienti e personale medico per la selezione e valutazione dei prodotti, all’uso di advanced analytics e strumenti di pianificazione in tempo reale per la gestione delle forniture dirette ai clienti, e ancora allo sviluppo di una piattaforma modulare digitale per accelerare il lancio di nuovi prodotti.

 

Trasparenza sui livelli di spesa

Le nuove tecnologie consentono di creare trasparenza sulle principali voci di spesa in pochi giorni piuttosto che settimane, ad esempio attraverso modelli di clean-sheet/should cost per le negoziazioni con i fornitori, algoritmi di machine learning per le scelte di portafoglio prodotti e investimenti. In un contesto economico assai mutevole come quello attuale, la maggior parte delle aziende ha sospeso i propri piani di investimento, ma non appena riprenderà dovrà farlo in maniera ancora più oculata rispetto al passato. Le organizzazioni più lungimiranti stanno adottando soluzioni sempre più sofisticate nella pianificazione dei propri investimenti, valutando il ritorno di ogni progetto rispetto a molteplici scenari e ridefinendolo continuamente man mano che il contesto cambia e si rendono disponibili nuovi dati. Ad esempio, attraverso strumenti di analisi real-time dell’andamento dei prezzi delle materie prime, un importante operatore chimico è riuscito a gestire le potenziali discrepanze tra domanda e offerta.

Anche l’esecuzione dei progetti sarà probabilmente oggetto di ripensamento da parte delle aziende, che si porranno nuovi obiettivi in termini di riduzione dell’investimento iniziale, accelerazione della costruzione e della messa in servizio, e gestione dei rischi.

 

Formazione della forza lavoro

La pandemia ha accelerato l’utilizzo della tecnologia. Molti lavoratori, ad esempio, hanno dovuto apprendere come svolgere attività da remoto, usare canali di comunicazione digitale e strumenti di collaborazione. Nelle operations, il percorso verso la nuova normalità andrà oltre: la tecnologia verrà utilizzata per lo svolgimento di attività ripetitive e gli operatori potranno dedicare più tempo ad attività a maggior valore aggiunto. Importanti investimenti in formazione saranno necessari per consentire questa transizione della forza lavoro. Alcune realtà hanno già iniziato a investire nello sviluppo delle nuove competenze necessarie a gestire le operations del futuro: durante il lockdown, diverse organizzazioni hanno incoraggiato la partecipazione dei propri dipendenti a programmi di formazione e coaching a distanza. Un impegno che dovrà essere mantenuto, e rafforzato, anche quando la tempesta sarà passata. Una primaria azienda del settore siderurgico, ad esempio, utilizza gli advanced analytics per migliorare la produttività delle proprie operations a livello globale e ha istituito una academy interna dedicata alla formazione degli ingegneri e dello staff in ambito data science.

 

Operations sostenibili come vantaggio competitivo

I rapidi cambiamenti delle dinamiche di mercato richiedono altrettanto veloci adeguamenti nelle strategie alla base delle operations, per creare vantaggi competitivi e nuove offerte per i clienti. Una strategia efficace dovrà essere in grado di rispondere in modo accurato alla continua evoluzione della domanda, ad esempio attraverso cicli di sviluppo prodotto più brevi, personalizzazione di prodotti e servizi, maggiore sostenibilità ambientale nei processi di produzione e distribuzione. Alcune aziende utilizzeranno sistemi di analisi avanzata dei comportamenti di consumo per reinventarsi completamente, concentrandosi su aree di business specifiche o nicchie di mercato, oppure riposizionandosi all’interno della catena del valore del settore di appartenenza. Altre riprogetteranno la produzione, facendo leva sui canali digitali per migliorare la relazione con i clienti e su processi agili per aumentare la velocità con cui introdurre offerte nuove e personalizzate.

Ad esempio, un’importante casa automobilistica in Asia ha avviato un programma consumer-to-business su larga scala per lo sviluppo di nuovi veicoli: un sistema che attraverso strumenti 3D online permette all’azienda di raccogliere idee e feedback di migliaia di clienti. Questi input servono a finalizzare il design dei veicoli e a creare offerte e servizi post-vendita personalizzati. Emergeranno nuovi ecosistemi basati sulla condivisione dei dati di aziende, fornitori e operatori provenienti anche da settori diversi o adiacenti. Inoltre, le operations svolgeranno un ruolo fondamentale nell’adozione di tecnologie e nella selezione di fornitori che consentano di generare un minore impatto ambientale, così da soddisfare nuovi e più elevati obiettivi aziendali in tema di sostenibilità.

In conclusione, l’emergenza sta insegnando alle organizzazioni ad agire velocemente: i processi di pianificazione delle vendite, che richiedevano settimane o mesi, ora avvengono su base giornaliera. La velocità continuerà ad essere fondamentale anche in futuro e i team coinvolti nella trasformazione dovranno essere in grado di operare in un contesto in continuo mutamento, modificando pianificazione, progettazione ed esecuzione sulla base delle nuove informazioni disponibili. Le aziende che sapranno mettere a frutto i nuovi modelli di lavoro sviluppati negli ultimi mesi, stabilendo al contempo nuovi standard e ribaltando i vecchi paradigmi, otterranno un vantaggio competitivo che le accompagnerà nel lungo termine.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Alberto Bettoli, Senior Partner McKinsey & Company

Alfredo Vaghi, Partner McKinsey & Company

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