Luglio 2020

L’errore strategico da evitare in una recessione

Michael Greiner, Scott Julian

Luglio 2020

L’errore strategico da evitare in una recessione

Siamo ormai nel bel mezzo della crisi economica più grave dai tempi della Grande Depressione. Il tasso di disoccupazione ha raggiunto livelli record e il Fondo Monetario Internazionale prevede per quest’anno un calo del PIL negli Stati Uniti di quasi il 6% e addirittura dell’8% nell’Unione europea. Se si tratta di un semplice shock dell’offerta, l’economia dovrebbe riprendersi rapidamente una volta eliminate le restrizioni all’attività economica. D’altra parte, secondo un rapporto del Becker Friedman Institute dell’Università di Chicago, il 42% dei posti di lavoro persi finora in questa crisi potrebbero essere permanenti. Se così fosse, allora questo shock dell’offerta si trasformerà in una crisi della domanda, proprio come la Grande Recessione del 2008, e la ripresa sarà molto più lenta. Con tanta incertezza, cosa si dovrebbe fare in termini di strategia?

Abbiamo esaminato i dati del periodo immediatamente precedente la recessione del 2008, analizzando come 5.278 aziende quotate in borsa si sono comportate sulla base della loro strategia generica di pura differenziazione o pura leadership di costo, secondo le teorie di Michael Porter. Coloro che puntano alla differenziazione competono sulla base di una varietà di fattori, come la qualità o il servizio, piuttosto che dare priorità ai prezzi bassi. I leader di costo, d’altra parte, concentrano la loro strategia sulla riduzione dei costi, che consente loro di offrire il prodotto al prezzo più basso possibile. Secondo Porter, entrambe le strategie avranno successo, a patto che l'orientamento strategico sia puro. Ma nella nostra analisi, nella Grande Recessione i differenziatori hanno avuto molte più probabilità di subire una riduzione dei ricavi rispetto ai leader di costo e hanno avuto molte più probabilità di fallire.

Alla luce di ciò, uno stratega attento potrebbe pensare che sia saggio cambiare la propria strategia e mirare a una leadership di costo. Dopo tutto, il passaggio da una strategia basata sulla differenziazione a una basata sulla competitività di costo ha un certo senso; tutti stringono la cinghia in una recessione, soprattutto se grave. I consumatori riducono la spesa e cercano fornitori più economici. Le aziende cercano di ridurre le spese per superare la tempesta. Soprattutto in un ambiente così imprevedibile come quello del 2008 (o come quello attuale), la riduzione dei costi diventa un punto centrale degli sforzi della maggior parte delle aziende. Tuttavia, i nostri dati non sono a favore di un cambiamento di strategia per diventare leader di costo durante la recessione. Abbiamo scoperto che quando i differenziatori si sono orientati verso una strategia di leadership di costo, i loro sforzi non li hanno aiutati. Abbiamo infatti scoperto che cambiare strategia non ha aumentato le possibilità dell’azienda di sopravvivere alla recessione, né ha migliorato le entrate o le finanze dell’azienda.

Questa è la lezione della Grande Recessione per gli strateghi: i leader di costo hanno un vantaggio. Dato che entrambi i tipi di aziende cercano di ridurre i costi per sopravvivere e di ridurre i prezzi per attirare clienti più attenti ai costi, i leader di costo hanno il vantaggio perché sono strutturati per un approccio di questo tipo. Questo è esattamente il problema evidenziato da Porter. In una gara a diventare leader di costo, chi lo è già vince sempre. Quindi, cosa dovrebbe fare un differenziatore? La nostra ricerca indica alcune lezioni concrete per le aziende con una strategia di differenziazione durante le recessioni.

In primo luogo, non cercate di cambiare strategia. Un differenziatore non supererà mai nei costi un leader di costo. Di conseguenza, è meglio che i differenziatori si focalizzino e cerchino di procedere basandosi sui loro punti di forza. Poi, potranno ridurre i costi rapidamente, almeno fino a un certo punto. Di fronte a una domanda incerta, le aziende devono ridurre i costi il più rapidamente possibile, con l’obiettivo di gestire le risorse per una lunga battaglia. Aspettare di ridurre i costi nella speranza che la ripresa arrivi rapidamente metterà l’azienda in una posizione difficile se questa scommessa si rivelerà sbagliata. Allo stesso tempo, l’azienda deve fare attenzione che questi tagli non compromettano la sua capacità di fornire un prodotto o un servizio differenziato.

Infine, sappiate che non esiste una soluzione facile. La semplice riduzione dei prezzi non risolverà il problema. A meno che non siate il leader a basso costo del settore, ci sarà sempre qualcuno in grado di fornire i vostri prodotti o servizi a un prezzo più basso. Pertanto, è necessario in primo luogo ravvivare il fuoco imprenditoriale che ha contribuito a rendere solida la vostra azienda. Concentratevi sui vostri punti di forza. I vantaggi che hanno fatto sì che il vostro prodotto o servizio valesse di più di quello dei leader di costo sono ancora validi. Dovete solo farne un esempio per i vostri clienti.

La buona notizia è che la maggior parte delle aziende è sopravvissuta alla Grande Recessione del 2008. Se siete alla testa di una di queste aziende, sapete esattamente che tipo di duro lavoro è necessario per sopravvivere a una crisi di questa portata. Immaginare che l’erba del vicino che segue una strategia molto diversa dalla vostra sia più verde, tuttavia, non è una soluzione sensata.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Michael Greiner, PhD, J.D., è professore di Management alla Oakland University in Michigan. In passato ha lavorato in aziende, nel settore pubblico e come avvocato.

Scott Julian, PhD, è professore di Management presso la Mike Ilitch School of Business della Wayne State University in Michigan. Le sue ricerche si concentrano nell’executive decision-making e nella CSR.

Commenta scrivi/Scopri i commenti

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 400

Edizione Digitale

Leggi Hbr Italia
anche su tablet e computer

Newsletter

Lasciaci la tua mail per essere sempre aggiornato sulle novità di HBR Italia