Luglio 2020

Ripensare gli orari di lavoro? Considerate queste 4 domande

Mark C. Bolino, Thomas K. Kelemen, Samuel H. Matthews

Luglio 2020

Ripensare gli orari di lavoro? Considerate queste 4 domande

Il Coronavirus ha cambiato i luoghi di lavoro in modalità destinate a trasformare in modo permanente il futuro della maggior parte delle organizzazioni. Molti leader sono stati costretti a elaborare nuove e migliori strategie per gestire con successo il lavoro a distanza, costruire ambienti che non mettano a rischio la salute dei dipendenti e sviluppare linee guida per far rispettare le misure di sicurezza come il distanziamento sociale. Forse la modifica più diffusa introdotta per affrontare tutte queste situazioni è il ripensamento degli orari dei dipendenti, sia che si tratti di aiutare a gestire i cambiamenti nell’equilibrio tra lavoro e vita privata, sia che si tratti di ridurre al minimo i contatti sociali, sia che si tratti di soddisfare le incertezze legate alle mutevoli esigenze aziendali. La tradizionale giornata dalle 9 alle 17 non è più il gold standard.

La pandemia ha messo al centro dell’attenzione infermieri, medici, addetti ai negozi alimentari, autisti delle consegne e altri lavoratori che spesso operano con orari irregolari. Ma la realtà è che gli orari di lavoro non standard sono molto comuni, e ogni organizzazione che debba ripensare il luogo di lavoro dovrebbe essere consapevole dei pro e dei contro della loro attuazione. Gli orari possono influire su una serie di risultati importanti per i dipendenti, sia personali che professionali.

Abbiamo recentemente condotto una revisione di 153 articoli accademici che esaminano come il lavoro a orari non standard influisce sugli atteggiamenti, sul comportamento, sulla salute fisica e psicologica dei dipendenti, nonché sulla loro vita personale e familiare. La nostra analisi di questa ricerca ci porta a quattro domande che i datori di lavoro dovrebbero prendere in considerazione quando iniziano a ripensare gli orari di lavoro:

(1) In che modo le attività di programmazione della mia organizzazione influenzano l’efficacia e il benessere dei dipendenti?  Abbiamo esaminato studi che indagano su una serie di orari di lavoro non standard, tra cui turni a rotazione, lavoro notturno, orario flessibile e altro ancora, e abbiamo scoperto che influenzano l’assenteismo, il turnover e le prestazioni lavorative in modi diversi. Il lavoro notturno è associato a un maggiore assenteismo e a una minore produttività, mentre gli orari flessibili sono generalmente associati a una riduzione dell’assenteismo e del turnover. Infatti, all’inizio di quest'anno, Gallup ha riferito che il 51% dei dipendenti statunitensi ha dichiarato che passerà a un lavoro che offre la possibilità di un orario flessibile. Le madri lavoratrici si rivelano particolarmente propense a cercare e a beneficiare di tali accordi.

Le pratiche di programmazione non solo influenzano l’efficacia dei dipendenti. Hanno anche un impatto significativo sui loro atteggiamenti e sul loro benessere. Abbiamo scoperto che il tempo flessibile e gli orari di lavoro compressi (orari in cui i dipendenti lavorano più ore al giorno, ma meno giorni alla settimana) danno ai dipendenti un maggiore controllo sui tempi di lavoro e forniscono blocchi più ampi di tempo libero, aumentando la soddisfazione complessiva del lavoro. Al contrario, i turni a rotazione e i turni di notte possono essere meno prevedibili e perturbare maggiormente la vita personale dei dipendenti, compromettendo in ultima analisi la soddisfazione generale sul lavoro.

In termini di benessere, i turni, gli orari notturni e serali spesso influenzano comportamenti importanti per la salute fisica e mentale del lavoratore, come mangiare e dormire correttamente. Nel corso del tempo, abitudini irregolari possono portare a gravi conseguenze per la salute. Un esempio: in uno studio del 2016 che ha monitorato circa 189.000 donne in un periodo di 24 anni, coloro che hanno lavorato con un turno di notte a rotazione per più di 10 anni hanno avuto un rischio maggiore del 15%-18% di sviluppare malattie coronariche. Gli orari irregolari possono anche influire sulla capacità dei dipendenti di mantenere rapporti positivi con i loro partner e i loro figli. Questa interruzione può essere una fonte di insoddisfazione per gli orari di lavoro, che è fondamentale poiché è stato dimostrato che la soddisfazione sugli orari è correlata positivamente con l’impegno lavorativo.

(2) Possiamo allineare meglio i nostri orari di lavoro alle esigenze, ai desideri e alla personalità dei nostri dipendenti? L’adattabilità degli orari di lavoro o la ricerca degli orari giusti per la persona giusta è un fattore importante da considerare quando si vuole mettere a punto una strategia post-pandemica. Sebbene le ricerche precedenti abbiano dimostrato che alcuni orari non standard sono più dannosi di altri, è anche evidente che alcuni dipendenti sono più adatti a lavorare in orari specifici. Ad esempio, mentre gli studi hanno scoperto che orari non standard, come il turno di notte, possono compromettere la salute e il benessere dei dipendenti, la ricerca suggerisce anche che alcuni dipendenti sono più adatti a lavorare su queste linee temporali (ad esempio, a causa dei loro ritmi circadiani o della loro situazione familiare).

Per questo motivo, i datori di lavoro che prendono in considerazione orari non tradizionali dovrebbero fare del loro meglio per trovare dipendenti che, in base alla loro personalità, alle loro esigenze o alle circostanze della loro vita, vogliano effettuarli. Le organizzazioni possono fare di questo un punto di maggiore enfasi durante il processo di assunzione, e possono usare i sondaggi per valutare le preferenze di programmazione dei dipendenti in essere e anche i loro cronoprogrammi. Misurare la soddisfazione degli orari, nello stesso modo in cui molte aziende tengono traccia del coinvolgimento dei dipendenti, consentirebbe a più organizzazioni di monitorare meglio come i dipendenti si sentono sul posto di lavoro.

(3) Quali sono le implicazioni della creazione di programmi personalizzati o di dare ai dipendenti un maggiore controllo sui loro tempi di lavoro? È possibile creare orari che siano idiosincratici e personalizzati per soddisfare le esigenze e i desideri dei singoli dipendenti. Le teorie della giustizia organizzativa suggeriscono che gli orari dovrebbero essere equi, non necessariamente uguali; pertanto, un approccio a taglia unica può essere superato. Durante la pandemia, molti dipendenti hanno già gestito in modo soddisfacente i loro incarichi a distanza e, molto probabilmente, in base alle proprie tempistiche.

Le organizzazioni che pensano di dare ai dipendenti un maggiore controllo nella definizione delle proprie routine e dei propri orari potrebbero iniziare ad ampliare il concetto di job crafting per includere la programmazione. Tradizionalmente, il job crafting consente ai lavoratori di contribuire a determinare su cosa lavorare, con chi lavorare e perché lavorare. Questo può essere esteso anche a quando lavorare.

Naturalmente, questo potrebbe comportare delle sfide, soprattutto per i manager, che potrebbero trovare gli accordi flessibili più stressanti rispetto ai dipendenti. Tuttavia, questo è un momento opportuno per dare maggiore attenzione e considerazione a questo tema.

(4) Possiamo bilanciare efficacemente le esigenze e i desideri sia dell'organizzazione che dei dipendenti? In questa economia 24/7 x 365, è stato suggerito che le organizzazioni hanno bisogno di dipendenti che lavorino 24 ore su 24, durante la notte e nei giorni festivi per soddisfare le richieste dei consumatori. La nostra indagine ha rivelato che ai dipendenti viene sempre più richiesto dai loro datori di lavoro di lavorare con orari precari, caratterizzati da orari imprevedibili e brevi preavvisi. Sebbene la ricerca su questo argomento sia emersa solo di recente, è chiaro che questi orari così volatili possono creare enorme stress e difficoltà per i dipendenti e le loro famiglie. Ciò è particolarmente vero per i lavoratori che occupano posizioni che non particolarmente ben retribuite e che offrono benefici limitati.

Naturalmente, i manager sono ben consapevoli del fatto che le loro organizzazioni devono soprattutto perseguire i loro principali obiettivi e che potrebbe non essere sempre possibile concedere ai dipendenti i loro orari ideali. Questa pandemia ha rivelato che alcuni campi di lavoro, come la sanità, sono davvero essenziali, e i dipendenti di quel settore devono lavorare in orari difficili. Allo stesso tempo, il periodo post-pandemico può essere un momento in cui le organizzazioni e la società possono riconsiderare ciò che ritengono veramente essenziale. Per esempio, andando avanti, è davvero necessario che i lavoratori siano disponibili a tutte le ore, tutto l'anno, per fornire servizi non essenziali nei negozi al dettaglio e nei fast food?

La chiave sarà trovare un equilibrio tra le esigenze aziendali a breve termine e i benefici a lungo termine che le nuove strategie di programmazione portano sia ai dipendenti che all'organizzazione.

In conclusione, invece di procedere in modo meccanico, le organizzazioni dovrebbero adottare un approccio più organico e consentire ai dipendenti di svolgere un ruolo più importante nel determinare il loro tempo di lavoro. Abbiamo assistito negli ultimi tempi a parecchie discussioni su dove (ad esempio, da casa) e come (ad esempio, utilizzando la tecnologia di videoconferenza) le persone lavoreranno in un mondo post-pandemico, ma si dovrebbe anche riflettere maggiormente su cosa dovremo fare quando tutti saranno tornati al lavoro. Consigliamo, dunque ai manager a prendere attentamente in esame, assieme ai loro team, gli orari giusti per loro quando torneranno nel loro abituale luogo di lavoro.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Mark C. Bolino è professore in International Business presso il Price College of Business dell'Università dell'Oklahoma.

Thomas K. Kelemen è assistente professore di Management alla Kansas State University.

Samuel H. Matthews è assistente professore di Management presso l'Università dell'Iowa del Nord.

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