Luglio 2020

Guardiamo alla storia militare per le lezioni di leadership in situazioni di crisi

Marc Feigen, Benjamin Wallach, Anton Warendh

Luglio 2020

Guardiamo alla storia militare per le lezioni di leadership in situazioni di crisi

Nel novembre 2019, prima di tenere un discorso sulla leadership della crisi a 15 amministratori delegati dei servizi finanziari, abbiamo chiesto quanti in sala avessero avuto esperienza di leadership in una crisi. Non una sola mano si è alzata.

Oggi, i dirigenti di tutto il mondo si stanno adattando alla pandemia di Covid-19 e a un importante movimento per la giustizia sociale negli Stati Uniti e in Europa. Le informazioni cambiano ogni giorno, le soluzioni non sono chiare e le forniture sono spesso limitate. Come ci ha detto l’amministratore delegato di un’azienda da 50 miliardi di dollari che opera in più di 100 Paesi, “Non c'è nessun manuale di business per una pandemia”. E le decisioni comportano conseguenze di vita o di morte, dato che il virus negli Stati Uniti ha ormai preso il doppio delle vite umane rispetto a quelle perse in Vietnam. Allo stesso tempo, gli americani e gli occidentali stanno impegnando le aziende a un livello di responsabilità sociale più alto che mai.

Quindi, a chi possono rivolgersi i leader aziendali di oggi per avere delle risposte? Per migliaia di anni, i leader militari hanno vissuto sfide di questa portata e, se è vero che operare oggi sembra a volte “la nebbia della guerra”, possiamo trarre utili lezioni da alcuni dei leader militari più efficaci della storia per comprendere le nostre pressanti sfide in tempo di pace.

Siate decisi. Molti leader aziendali oggi si trovano ad affrontare alcune delle sfide più difficili che abbiano mai conosciuto. Intere aziende dovranno essere ristrutturate. Milioni di persone stanno perdendo posti di lavoro. I leader d’impresa possono imparare da una delle prime lezioni insegnate nell’esercito: non soffermarsi sulle proprie perdite. Per esempio, nel 1812, dopo l'invasione della Russia da parte di Napoleone, il celebre feldmaresciallo Mikhail Kutuzov sapeva che strategicamente doveva abbandonare Mosca ai francesi, che saccheggiavano e bruciavano la capitale spirituale della Russia, per raggruppare e combattere Napoleone da una posizione di forza, cosa che fece, e con successo.

Restate in trincea. Grandi capi militari combattono fianco a fianco con i loro soldati, come Annibale nella seconda guerra punica. Si dice che il Duca di Wellington abbia osservato che la sola presenza di Napoleone sul campo di battaglia valeva 40.000 uomini.

Siate agili. Quando Winston Churchill divenne primo ministro, nel maggio del 1940, attaccò la lenta burocrazia di guerra britannica stampando etichette rosse “AGITE OGGI STESSO”, che incollò personalmente su molti documenti da lui spediti. Napoleone era famoso per le sue accuratissime pianificazioni e per la sua ossessione sulla gestione del tempo. Ma Wellington ha battuto Napoleone a Waterloo con agilità - notoriamente si muoveva costantemente tra le truppe, riposizionando al volo interi eserciti.

Conducete con fiducia. La fiducia è tutto. In una pandemia, i lavoratori e le loro famiglie sono in prima linea, così come l'amministratore delegato. I grandi capi militari sanno di dover guidare con fiducia sostenuta da ottimismo. Ad Agincourt, quando molti altri comandanti avrebbero scelto di ritirarsi, Enrico V, fiducioso nella propria strategia e convinto della bontà del suo investimento in nuove tecnologie (il più preciso e potente arco lungo), si voltò e affrontò un esercito tre volte più grande di lui. Aveva piena fiducia nella sua squadra – “La Banda dei Fratelli”, ricordata da Shakespeare - e ne uscì vittorioso.

Comunicare per ispirare. I leader del tempo di guerra sanno che comunicare trasmette informazioni vitali e rafforza la determinazione. “Churchill mobilitò la lingua inglese e la mandò in battaglia”, ha riferito da Londra il grande corrispondente della CBS della Seconda Guerra Mondiale Edward R. Murrow. Napoleone inviava ogni giorno dispacci stringati ma incoraggianti alle truppe, che ne innalzavano il morale. Troppa comunicazione, però, può anche essere un problema. Durante il Vietnam, l’esercito americano inondava le truppe con lunghi comunicati, molti dei quali erano etichettati come urgenti. (C’era persino una categoria estremamente urgente, chiamata “superflash”). Soffocati da troppi promemoria urgenti, il risultato è stato una prevedibile confusione, piuttosto che chiarezza.

Cambiate rapidamente sia i leader sia i compiti. In tempi di guerra, alcuni leader emergono in occasioni specifiche. I capi militari affidano il comando a coloro che hanno successo, promuovendoli rapidamente e ampliando le loro responsabilità. Quelli che annaspano non vengono esautorati, ma il loro carico di lavoro viene ridotto, e vengono date loro istruzioni dettagliate fino a quando non riescono a essere efficaci. In questo modo, tutti i leader raggiungono il loro massimo. Napoleone, il feldmaresciallo prussiano Helmuth Von Moltke e il generale tedesco Erich Ludendorff diedero tutti una notevole libertà d’azione ai loro comandanti e si affrettarono a promuovere coloro che si erano dimostrati vittoriosi.

Date riposo alle truppe. I capi militari non possono prendersi una pausa - durante i sei anni della Seconda Guerra Mondiale, Churchill si prese otto giorni di vacanza (e anche in quei giorni leggeva i suoi dispacci giornalieri). A Waterloo, Wellington ha dormito solo 9 ore durante la battaglia delle 90 ore. Ma i soldati sul campo hanno bisogno di cibo, riposo, tempo libero, paga e divertimento. Durante la guerra rivoluzionaria, Washington scelse di far riposare le sue truppe a Valley Forge, contrastando direttamente le richieste del Congresso di attaccare gli inglesi a Philadelphia. Anche se non era proprio una vacanza, Valley Forge era un posto dove riposare e riorganizzarsi (e Washington non poteva ancora sapere quanto sarebbe stato feroce l'inverno). Durante la Seconda Guerra Mondiale, l’USO fece in modo che artisti come Bob Hope e innumerevoli altri si esibissero davanti ai soldati americani per risollevare il morale. Dato che tutti noi lavoriamo più che mai durante Covid-19, spesso incollati a Zoom e a una varietà di altri sistemi, i leader devono assicurarsi che i dipendenti siano riposati, che i fine settimana esistano (se non vengono aboliti) e che, con l’avvicinarsi dell'estate, si trovino modi per assicurare del tempo per le vacanze.

Il cuore della leadership manageriale è la strategia, e la parola stessa deriva da “Strategos”, la parola greca che significa generale. Ora, mentre i leader si impegnano nel duro compito di riaprire i luoghi di lavoro in sicurezza, di salvare e rafforzare le loro aziende e di motivare i loro team, devono mettere a frutto le lezioni apprese dalla crisi e costruire un nuovo paradigma manageriale, caratterizzato da risolutezza, lavoro fianco a fianco, agilità, ottimismo, comunicazione ispirativa, assegnazione di lavoro più fluida e migliore equilibrio tra vita e lavoro. Mentre pianificano, tuttavia, sarebbe saggio che ricordassero l’utile cautela di Eisenhower riguardo alla strategia stessa: “I piani hanno poco significato, la pianificazione è tutto”.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

 

Marc Feigen è amministratore delegato di Feigen Advisors LLC, una società di consulenza che aiuta i CEO più performanti a creare valore nelle loro aziende. L’azienda pubblica anche il New CEO Report di Feigen Advisors. Benjamin Wallach è un associato di Feigen Advisors

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