Giugno 2020

Fiori di stress

Anna Zanardi Cappon

30 Giugno 2020

Fiori di stress

«Per fare tutto, ci vuole, sempre, un fiore». Nel 1974, Gianni Rodari sorprendeva così, grazie anche alla complicità di chi mise in musica e canzone la sua filastrocca, i piccoli e i grandi estimatori. Varie considerazioni e concatenazioni portano alla stessa conclusione: per costruire qualsiasi cosa ci vuole un seme e, per ottenerlo da un frutto, ci vuole sempre un fiore.

In tempi di trauma da lockdown e di difficile congiuntura economico-finanziaria, in tempi di assoluta incertezza verso un futuro di cui troppi o troppo pochi hanno visione, in tempi di ulteriore incertezza e complessità, che per definizione è imprevedibile, sorge spontanea l’attitudine a bilanci sulla propria vita anche professionale e la curiosità, a tratti angosciosa, di capire cosa ne sarà del mondo.

E intanto che, come advisor di board e di team apicali, mi stavo prendendo il tempo di riflettere sui necessari adattamenti richiesti dal contesto, sono stata sorpresa e incalzata dall’urgenza di garantire tenuta operativa ai vari team di prima linea e anche a qualche consiglio d’amministrazione, le cui dinamiche si sono scoperchiate a causa (o grazie) al Covid.

Cosa significa garantire che un team possa eseguire adeguatamente i suoi compiti e ruoli in sicurezza durante un’emergenza? Non è forse vero, che se un team ha un buon livello di coesione e di performance, può affrontare con buona tenuta situazioni inaspettate?

No, non è vero. Lo ha dimostrato il Covid.

Ogni team vive di un equilibrio fra diversità manifeste che in situazioni presenziali vengono compensate da relazioni e tempi sociali. In remoto, le diversità si acuiscono; chi prima era più forte e competente accelera le proprie performance; chi era più debole e incompetente sparisce nell’etere, in senso letterale. Chi può contare su esperienza, flessibilità personale, intelligenza emotiva e apertura all’innovazione riesce a ottimizzare i propri interventi e a fare la differenza; chi queste risorse non le ha, è fuori dai giochi (e dalle video-call). Il silenzio in remoto attesta inadeguatezza e lentezza, non si riempie alla macchinetta del caffè. L’assenza di interazioni presenziali porta all’esplosione di conflitti passivi ancor più invisibili del solito (a video spento), all’esasperazione di comportamenti divisivi, a una maggiore ristrettezza di visione interpersonale e ad affaticamento emotivo.

In questi contesti, la tenuta operativa dei team diventa una vera sfida sulla quale porre attenzione. Cambiano i carichi stressogeni, gli stili di engagement e leadership, i tempi di reazione.

E quindi mi è tornato alla mente che per fare qualsiasi cosa “ci vuole sempre un fiore”: quella capacità integrata di mettere insieme approccio contenutistico, tecnico e sensibilità umana che troppo spesso abbiamo tenuti divisi, come se fare team building o team coaching fosse separabile dalla sostenibilità della performance di business e dai risultati operativi.

Il Covid ci ha dato una poderosa spinta verso l’integrazione obbligatoria di questi due aspetti. Per sottrazione, come sempre avviene nel bisogno, si va all’essenziale, ma a un essenziale con maggiore complessità e sofisticazione. Negli ultimi anni, mi è capitato di vedere di tutto in tema di “interventi soft”: il “saluto al Sole” fatto in team  per propiziare buone performance in borsa, un po’ di olio benedetto sulla fronte del Ceo (e delle attonite prime linee presenti) per portare fortuna al trading, costosissime sessioni intensive di intere settimane dove uno sparuto gruppuscolo di Ceo parlano dei loro traumi infantili e scrivono poesie, rivisitazione del povero Jung come fosse una rivelazione made in Usa… zInsomma, in questi ultimi anni di moda sulle soft skill, si è visto proprio di tutto. Grazie a Dio anche molti interventi di qualità, purtroppo altrettanti improvvisati, vuoti ed opportunistici. Fortunatamente, il Covid ci riporta alla concretezza dell’operatività e al rischio correlato che fa del team apicale un asset centrale dell’impresa. Quindi la mia raccomandazione ai Ceo e ai chair, ai consigli d’amministrazione e ai comex in generale, è di dedicare tempo di qualità a una riflessione profonda e urgente sugli elementi di rischio insiti nel team dei decisori, in quel team cioè che deve garantire il funzionamento interno e la coerenza esterna all’impresa. Guardate ai singoli componenti, ai loro carichi di stress e di lavoro, alla loro tolleranza e alla loro potenzialità, mappatene le diversità, aiutateli a lavorare in maniera integrata e sistemica. Altrimenti, in men che non si dica, si passerà da un “cigno nero” esogeno a diversi “cigni neri” endogeni e al dissolvimento di strutture operative difficilmente sostituibili nel breve termine con conseguente incapacità organizzativa di mantenere le performance.

 

Di cosa hanno bisogno le persone e le strutture organizzative in questa fase storica?

Più ancora che in altri momenti, i vertici del management aziendale hanno oggi bisogno di razionalità e serietà. Di scelte fact-based e di competenza verticale e orizzontale, di pensiero strategico complesso, circolare e sistemico, di caring pragmatico focalizzato su concrete tecniche di welfare, di incontri in presenza dedicati esclusivamente a ciò che non è delegabile al remoto, di ordine e chiarezza, di un po’ di scientificità e meno improvvisazione modaiola. Chiare funzioni diverse delle modalità presenziale e remota, obiettivi comuni, processi al centro dell’attenzione. Troppo spesso ci concentriamo solo sull’obiettivo, senza preoccuparci di come raggiungerlo, dimentichiamo il processo che lo può supportare e rendere scalabile. Mettiamo il 100% della nostra attenzione a focalizzare l’output e non abbiamo abbastanza risorse cognitive ed energia per approntare il percorso verso quell’output in maniera efficace ed efficiente. Cosi sprechiamo molte delle nostre risorse e molto tempo.

Verificare quantitativamente il potenziale di rischio operativo del team e approntare una conseguente governance qualitativa dello stesso, abbassa il rischio di inefficienze, ridondanze, blow-up e burn-out. Tutti dati misurabili e validati scientificamente, sui quali costruire un razionale piano d’intervento, adattabile al cambiamento continuo di contesto e condivisibile con i compagni di viaggio. Il Covid, è stato l'evento che ha reso evidente che da soli non ce la possiamo fare. Il team è indispensabile. L’eloquenza di ciò che è avvenuto col Covid su questo punto è inconfutabile; il carisma del leader è un nice to have, la sua capacità di coerenza e coesione col team è, per contro, indispensabile.

Si tratta di adottare una metodologia consequenziale, logica e sufficientemente ricca per includere la gestione di dinamiche emotive varie, sulle quali, vi prego, lavorare con approccio analitico e validato (ORTP - Operational Team Risk Potential).

Per fare una performance sostenibile e di successo, ci vuole una squadra allineata; per fare una squadra allineata ci vuole una governance di team; per fare una governance di team ci vuole lungimiranza; per essere lungimiranti ci vuole una metodologia che conduca fra dati e visioni ad un sistema d’azione.

Per fare una performance sostenibile e di successo, dunque, ci vuole un sistema d’azione.

È come quando vuoi costruire un tavolo: ci vuole il legno. E, come ricordava Rodari, per fare il legno ci vuole l’albero; per fare l’albero ci vuole il seme; per fare il seme ci vuole il frutto; per fare il frutto ci vuole un fiore. Alla fine, per fare un tavolo, ci vuole, sempre, un fiore.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Anna Zanardi Cappon è International Board Advisor, Senior Advisor di CEO e C-Level Teams

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