Giugno 2020

Gestisci la tua attività in modo da non dover licenziare

Dennis Campbell, John Case, Bill Fotsch

13 Giugno 2020

Gestisci la tua attività in modo da non dover licenziare

La recente “Open Letter to Business Leaders”, scritta da tre studenti della Harvard Business School e firmata da oltre 1.200 MBA e oltre, sembra chiedere l’impossibile ai CEO di Fortune 500 a cui è indirizzata. “Mettete i vostri dipendenti al primo posto”, esorta. “Tratteneteli, ridistribuiteli se necessario e, soprattutto, pagateli”.

Tale consiglio è in contrasto con il tradizionale modo di agire del business negli Stati Uniti, che consiste nel lasciare andare i dipendenti al primo segno di difficoltà. Boeing, ad esempio, mette regolarmente in congedo un gran numero di persone in risposta al ciclo economico. La sua risposta all’attuale pandemia? Tagliare il 10% della forza lavoro. Alla fine di maggio, la rivista Forbes ha compilato un elenco delle aziende che hanno tagliato il personale a partire da quella data. Questo non deve stupire: va avanti pagina dopo pagina.

Ma gli MBA stanno facendo qualcosa che manca alla maggior parte delle aziende della classifica di Forbes. Le migliori aziende hanno già preparato dei cuscinetti finanziari. Hanno costruito una forza lavoro in grado di affrontare una crisi. La maggior parte di queste aziende non ha bisogno di licenziare nessuno.

Questo ci era stato stato ricordato durante la feroce recessione iniziata nel 2008. Uno di noi, Bill, viaggiava con la Southwest Airlines, e si è complimentato con un addetto al gate per il fatto che – a differenza della maggior parte delle altre principali compagnie aeree – Southwest non aveva lasciato andare nessuno. “Non è un caso”, ha risposto. “Le altre compagnie aeree sono piene di debiti. Non hanno scelta. Noi abbiamo più di un miliardo di liquidità, quindi abbiamo aperte davanti tutte le opzioni. Vuole vedere i nuovi mercati in cui stiamo aprendo?”.

Ma non è solo un buon bilancio a separare le aziende leader dai ritardatari in crisi. Come si può capire dalla risposta del responsabile della Southwest a Bill, i leader trattano i loro dipendenti come partner fidati, non come mani assunte. Condividono le informazioni. Praticano una gestione partecipativa. In una crisi, si rivolgono ai loro stessi dipendenti per trovare modi innovativi per sopravvivere. I licenziamenti sono l’ultima risorsa, non la prima.

Si potrebbe pensare che le aziende imprenditoriali – che non hanno molta capacità di indebitamento e che spesso devono operare con margini bassi – siano destinate a essere le prime vittime di qualsiasi crisi e che sarebbero quindi costrette a ricorrere a dei licenziamenti. Ma la nostra ricerca (non ancora pubblicata) ha rilevato che molte di queste aziende stanno seguendo strategie che le imprese più grandi farebbero bene a emulare.

Consideriamo la Gravity Payments di Seattle. Già nel 2015, l’amministratore delegato Dan Price aveva avuto molta pubblicità – non tutta favorevole – quando ha aumentato lo stipendio minimo nella sua azienda a 70.000 dollari all’anno. Da allora, Gravity ha prosperato. Ma quest’anno la pandemia di Covid-19 ha portato a un calo delle entrate di oltre il 50% e Gravity ha dovuto far fronte a un possibile fallimento per un periodo di alcuni mesi. Così Price ha incontrato tutti i dipendenti della sua azienda in piccoli gruppi, si è assicurato che comprendessero la situazione finanziaria e ha chiesto loro delle idee. Ben presto, tutti hanno accettato un taglio di stipendio, con i dipendenti più pagati che hanno subito il taglio maggiore.

Un altro esempio è la Adams + Beasley Associates (ABA), un’azienda di ristrutturazione di case nella grande area di Boston. La società, che condivide con la sua forza lavoro tutte le informazioni finanziarie, aveva in effetti sviluppato un “indice di sicurezza del lavoro” – costituito dal margine lordo previsto in base al portafoglio ordini di ABA più la liquidità in banca – ben prima che la pandemia colpisse. La pandemia ha messo in attesa quasi tutto il backlog e il flusso delle vendite si è ridotto a un rivolo. Ma ABA aveva ancora cinque mesi di liquidità, e poteva contare tra i suoi dipendenti un gruppo di partner fidati. In una settimana il gruppo ha proposto quasi 100 idee di cose produttive che si potevano fare – come, ad esempio, l’implementazione di un nuovo software di gestione dei progetti – e l’azienda ha iniziato a dedicare le sue riunioni settimanali a mettere le idee in ordine di priorità.

Prendiamo, poi, Canlis, un ristorante di classe sempre a Seattle. L’attività di Canlis è scomparsa con la pandemia. Ma i proprietari Mark e Brian Canlis hanno riunito il loro team e hanno proposto tre nuove idee: un’attività mattutina centrata su caffè e brioche, un menu di hamburger da asporto e una cucina raffinata da asporto, con i camerieri che assumono il ruolo di fattorini. Il business dei cornetti non è riuscito a far fronte alla domanda e il servizio di hamburger ha causato enormi blocchi di traffico, per cui entrambi hanno dovuto essere interrotti. Ma il servizio di ristorazione ha avuto un boom, e l’azienda è stata in grado di tenere tutti sul libro paga. Il nostro collega Henry Patterson, un consulente del ristorante, ha chiesto a Mark Canlis se pensa di licenziare qualcuno. La risposta: “No, perché dovrei?”.

Le grandi aziende possono apprendere qualche lezione da questi imprenditori. Una cosa ovvia da fare è mantenere un bilancio solido. Se Boeing, American Airlines e altri non avessero speso così tanto nel buy back di azioni proprie prima della pandemia, avrebbero avuto più denaro in banca. Non si può far fronte a un’emergenza se non si è prevista la possibilità che si verifichi un’emergenza.

Ma la vera differenza è il modo in cui la pattuglia delle aziende contrarie ai licenziamenti considera i propri dipendenti: come partner fidati e non come beni di cui si può facilmente disporre. Anche ora, nel bel mezzo della crisi, un’azienda che cerca idee piuttosto che distribuire lettere di licenziamento può scoprire che, dopo tutto, non ha bisogno di lasciar andare le persone. Gli studenti dell’MBA ci andrebbero a nozze. E anche noi.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Dennis Campbell è Professore di Economia Aziendale alla Harvard Business School.

John Case è autore di numerosi articoli e libri di economia e commercio, tra cui Open-Book Management e (con Corey Rosen e Martin Staubus) Equity. Recentemente è entrato a far parte del consiglio di amministrazione del NCEO.

Bill Fotsch, fondatore dell'Open-Book Coaching, ha aiutato più di 300 aziende in tutto il mondo ad apprendere i principi e le pratiche dell’open-book management.

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