Giugno 2020

Non ci sono risposte facili per i nostri più grandi problemi globali

Andrew King, Ken Pucker, Auden Schendler

11 Giugno 2020

Non ci sono risposte facili per i nostri più grandi problemi globali

Se mai c’è stato un momento per ricordarci dell’inutilità del pensiero magico, è proprio questo.  Abbiamo visto svanire in tempo reale la promessa di facili soluzioni alla pandemia di Covid-19 quando ci siamo trovati di fronte a una realtà che non perdona. Pensare che il virus “andrà via” non ha funzionato, né il divieto di viaggiare, il clima caldo o l’idrossiclorochina. Per il prossimo futuro, ciò che probabilmente funzionerà meglio, saranno soluzioni noiose e costose, come i requisiti di distanza sociale e l’uso di una mascherina. C’è una lezione più ampia che speriamo di ricordare dopo che Covid-19 sarà stato sconfitto. Il desiderio di soluzioni facili e sexy può essere dannoso se previene l’implementazione di quelle casalinghe ma collaudate.

Il balletto di banalità fatto di soluzioni miracolistiche a problemi globali non è iniziato con Covid-19. Prima della pandemia, l’idea più seducente era che le grandi sfide della società, come il cambiamento climatico e le disuguaglianze, potevano essere risolte riuscendo pure a guadagnarci. Il capitalismo andava reinventato, ci è stato detto, da e per un nuovo tipo di business leader. La Business Roundtable (guidata da Jamie Dimon, CEO di JP Morgan) e Larry Fink, CEO di Blackrock, hanno entrambi recentemente annunciato una nuova teoria visionaria del business, una teoria secondo cui la cura dell’ambiente, delle comunità e dei lavoratori ci permetterà di generare profitti. Secondo questa nuova linea di pensiero, il capitalismo si starebbe ridefinendo e i nostri problemi saranno presto risolti. Questo discorso si è poi schiantato contro la pandemia e, come spesso accade, il bisogno di un purpose si è dimostrato meno duraturo del bisogno di fare utili. In aprile, il New York Times ha riferito che i firmatari della dichiarazione della Business Roundtable “stanno licenziando i dipendenti, pagando dividendi agli azionisti e provocando lamentele da parte dei lavoratori che non sono adeguatamente protetti dal pericolo”.

Nel corso dei nostri oltre 25 anni di lavoro come professori di economia o manager aziendali, abbiamo osservato riviste, consulenti di sostenibilità, dirigenti e accademici (inclusi, a volte, noi stessi) vendere soluzioni magiche: per combattere la povertà le aziende possono accedere a mercati enormi e non sfruttati vendendo prodotti ai poveri; per risolvere il cambiamento climatico, dobbiamo solo incoraggiare l’uso di gadget più efficienti; per eliminare gli sprechi e affrontare la scarsità di risorse, possiamo riciclare e riutilizzare tutto con profitto; e per risolvere le rimanenti sfide sociali e ambientali, abbiamo solo bisogno che i dirigenti si rendano conto che possono far crescere i profitti facendo del bene.

Una volta eravamo entusiasti di queste idee, ma ora crediamo che molte soluzioni vantaggiose per tutti siano state pericolosamente ipervendute. Ciliegina sulla torta, i casi di studio possono suggerire ciò che potrebbe essere possibile, ma non ciò che accade in media. Patagonia e altre aziende di abbigliamento possono, nel perseguire assieme i loro scopi sociali e di profitto, utilizzare il cotone biologico e riciclare i prodotti, ma pochissime aziende possono seguirne l’esempio. Sì, le imprese possono essere parte della soluzione, come molti promettono, ma chiedere loro di risolvere enormi problemi sociali andando oltre le normali regole, non ha permesso di ottenere una maggiore stabilità sociale o un migliore equilibrio ambientale. Si consideri che negli ultimi 20 anni il numero di rapporti di sostenibilità aziendale è cresciuto in modo esponenziale, ma anche la CO2 in atmosfera.

È tempo di abbandonare le illusioni e tornare ai fondamentali. Quando, negli anni Settanta, i cittadini si sono trovati di fronte a fiumi inquinati e sporchi e a mucchi di spazzatura, non si aspettavano che i manager si mettessero a reinventare il capitalismo, chiedevano solo che i processi inquinanti venissero regolamentati. Quando nelle città americane lo smog ha trionfato, gli attivisti non hanno invitato eroici amministratori delegati a creare soluzioni vantaggiose per tutti, ma hanno chiesto che fossero introdotti dei limiti alle emissioni. Quando le sostanze chimiche tossiche sono comparse negli acquedotti, i cittadini non hanno chiesto un’economia circolare, hanno chiesto regolamenti che controllassero la collocazione e disciplinassero l’uso di sostanze chimiche pericolose; e quando il mondo ha affrontato la sua prima minaccia globale alla nostra comune atmosfera (il buco nello strato di ozono), i cittadini e i legislatori non hanno chiesto che le aziende creassero codici etico-sociali: hanno costretto i leader globali a negoziare un divieto su scala mondiale. La conseguenza è che oggi i nostri fiumi sono più sani, la nostra aria è più sicura e il buco nello strato di ozono si sta chiudendo.

La speranza non è una strategia. Se la pandemia globale può insegnarci qualcosa, è di ricordarci di tornare a idee come le buone leggi e il buon governo che sappiamo funzionano, anche se sono ovvie o noiose. Tassare il carbonio non è un’idea né nuova né brillante, ma riorienterebbe gli investimenti e gli sforzi verso soluzioni a basse emissioni di carbonio. L’imposizione di standard contabili e di reporting per misurare le performance non finanziarie sembra una nozione del secolo scorso, ma funziona. Il premio Nobel James Heckman ha dimostrato molto tempo fa che investire nell’educazione della prima infanzia migliora la giustizia sociale e la produttività economica. Ma ha dei costi iniziali. Forse è giunto il momento di ascoltarlo, nonostante la nostra avversione per le tasse. Per altri problemi globali, sono disponibili interventi di provata efficacia, ma richiedono sforzi e sacrifici per arrivare a ottenere risultati.

Possiamo rifiutare soluzioni così impegnative e cercare soluzioni più comode, oppure possiamo ascoltare l’avvertimento di Thomas Edison che le opportunità reali, a differenza del pensiero magico, spesso si presentano vestite con una tuta da lavoro, e sembrano proprio un lavoro.

 

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

 

 

Andrew King è professore alla Questrom School of Business dell’Università di Boston in Management, Strategia e Innovazione.

Ken Pucker è docente presso la Questrom ed ex Chief Operating Officer di Timberland.

Auden Schendler è vicepresidente per la sostenibilità presso la Aspen Skiing Company. Fa parte del consiglio di amministrazione di Protect our Winters.

Lascia il tuo commento

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 2500

Temi più seguiti