Giugno 2020

È il momento dell’“innovazione aperta”

Linus Dahlander, Martin Wallin

10 Giugno 2020

È il momento dell’“innovazione aperta”

Nel mezzo dell’oscurità e del destino dei primi mesi della crisi di Covid-19, qualcosa di sorprendentemente edificante ha cominciato ad accadere: le aziende hanno iniziato a collaborare per lavorare in modo aperto a un livello senza precedenti, mettendo la capacità di creare valore prima dell’opportunità di fare soldi. La multinazionale tedesca Siemens, ad esempio, ha aperto il suo Additive Manufacturing Network a chiunque avesse bisogno di aiuto nella progettazione di dispositivi medici. Anche il produttore di autocarri pesanti Scania e l’ospedale universitario di Karolinska hanno collaborato: Scania non solo sta trasformando i rimorchi in stazioni mobili per eseguire i test, ma ha anche indirizzato una ventina di esperti di acquisti e logistica altamente qualificati a localizzare, acquisire e consegnare agli operatori sanitari dispositivi di protezione personale. Analogamente, Ford sta collaborando con United Auto Workers, GE Healthcare e 3M per costruire ventilatori nel Michigan utilizzando ventilatori per sedili F-150, pacchi batteria portatili e parti stampate in 3D.

La collaborazione può ovviamente salvare vite umane, ma può anche produrre enormi benefici per le aziende - anche se in circostanze normali viene spesso trascurata. Per oltre un decennio abbiamo studiato la open innovation e abbiamo insegnato a migliaia di dirigenti e studenti come innovare in modo più distribuito, decentralizzato e partecipativo. La risposta dei partecipanti nelle nostre classi è di solito: “La mia azienda ha bisogno di andare di più in questa direzione”. Ma nonostante l’entusiasmo, le aziende poi raramente lo fanno. Abbiamo anche visto come le aziende abbiano utilizzato hackathon e altre forme di innovazione aperta per generare una massa di idee creative che non raggiungono mai il punto di attuazione, generando frustrazione in dipendenti e partner. In molte aziende, questo tipo di modo di innovare distribuito, decentralizzato e partecipativo rimane un’ambizione mai realizzata.

La recente esplosione di innovazione aperta, tuttavia, ci ricorda l'enorme potenziale che essa offre - che siate in crisi o meno. L’innovazione aperta ha il potenziale di ampliare lo spazio per la creazione di valore: permette molti nuovi modi per creare valore, sia attraverso nuovi partner con competenze complementari, sia sbloccando un potenziale nascosto in relazioni di lunga durata. In un periodo di crisi, l’innovazione aperta può aiutare le organizzazioni a trovare nuovi modi per risolvere problemi urgenti e allo stesso tempo rafforzare la propria reputazione. La cosa più importante è che può servire come base per collaborazioni future – confermando le ricerche sociologiche che dimostrano che la fiducia si sviluppa quando dei partner fanno volontariamente un passo avanti, fornendosi reciprocamente favori inaspettati.

Mentre le preoccupazioni sulla proprietà intellettuale, il ritorno sugli investimenti e le varie conseguenze impreviste dell’innovazione aperta sono tutte valide, ciò che stiamo vivendo ora è un’opportunità per innovare attraverso e oltre la crisi. Abbiamo appreso una serie di lezioni che possono aiutare le aziende non solo a trarre vantaggio dall'innovazione aperta durante la crisi della Covid-19, ma anche a praticarla a pandemia terminata. Ecco come le aziende possono vincere alcune note sfide dell'innovazione aperta.

 

Dimenticate per il momento la proprietà intellettuale

Da ricerche precedenti è emerso che molte aziende sono estremamente preoccupate per la “perdita” di valore che può derivare dal ricorrere a collaboratori esterni. Di conseguenza, spesso si attengono alle loro ristrette abitudini di lavoro e collaborano su alcuni compiti periferici, ma non sulle questioni di business più importanti. Ad esempio, siamo a conoscenza di diverse aziende chimiche in Europa e negli Stati Uniti che hanno reso praticamente impossibile per i loro partner dell’innovazione aperta fornire aiuto e consulenza. In che modo? Non hanno voluto rivelare quali fossero i loro problemi più critici perché questo potrebbe mettere a repentaglio future opportunità di brevetto. Così, le partnership per l’innovazione sono diventate irrilevanti.

Queste preoccupazioni per la proprietà intellettuale sono ovviamente reali e importanti, ma rischiano di impedire a qualsiasi iniziativa di innovazione aperta di acquisire slancio. Durante la crisi da Covid-19 potrebbe essere invece saggio concentrarsi più sulla creazione di valore che sulla cattura del valore.

Le aziende intelligenti fanno un atto di fiducia, collaborando su cose importanti, senza temere di esporsi negativamente. Ad esempio, se il produttore di autocarri pesanti Scania - azienda nota per il suo sistema di produzione di classe mondiale - invia alcuni dei suoi migliori esperti di produzione a lavorare a Getinge, vicino a Stoccolma, per incrementare la produzione di ventilatori, non rischia nessuno dei suoi principali asset tecnologici ma, contribuendo allo sforzo di costruire capacità mediche e di combattere il virus, potrà essere in grado di accelerare i tempi con cui il proprio impianto potrà essere rimesso in funzione.

 

Sfruttare la motivazione su due fronti

Man mano che l’entusiasmo iniziale per l’innovazione aperta si affievolisce, le aziende spesso arrivano a rendersi conto che per avere successo si affidano alla partecipazione volontaria e attiva di dipendenti e partner – dove i tradizionali metodi di comando e controllo hanno poca presa. Le aziende devono invece fare affidamento su una combinazione di incentivi hard e soft per motivare i collaboratori interni ed esterni. Devono dunque identificare le vere motivazioni dei loro partner e rispondervi.

Ad esempio, la nostra ricerca sullo sviluppo di software open-source ha messo in luce tra gli sviluppatori una serie di motivazioni diverse. Alcuni sono motivati a condividere liberamente il loro codice a causa dei segnali che giungono dal mercato del lavoro. Altri sono spinti da forti motivazioni etiche e si oppongono con forza a sviluppi di un software che non possa essere apertamente analizzato, modificato e condiviso. E alcune aziende sono motivate a donare tempo e risorse perché è un mezzo efficace per accedere a competenze e risorse complementari. Allineare tutte queste motivazioni a ciò che le aziende desiderano realizzare richiede impegno, curiosità e un po’ di umiltà. Anche se questo potrebbe essere facile nelle prime fasi di una collaborazione che sta rispondendo alla pandemia, le aziende non dovrebbero aspettarsi che la collaborazione al di là della pandemia vada sempre liscia. Vale invece la pena di anticipare il lavoro per scoprire - e possibilmente spingere - la motivazione dei partner.

 

Imbarcare nuovi partner

Una sfida comune nell’innovazione aperta è quella di far salire a bordo nuovi partner. I nuovi partner comportano sempre costi in termini di ricerca, convalida e conformità, così come avviene quando si creano nuove relazioni sociali tra le persone. E sappiamo che quando si tratta di problemi grandi e spinosi come Covid-19, nuovi partner sono necessari per fornire competenze e prospettive complementari.

L’enorme portata della crisi di Covid-19 può aver alleviato queste sfide in almeno due modi. In primo luogo, il top management si è assunto gran parte del rischio associato ai nuovi partner, inviando un messaggio forte che l’innovazione aperta è la strada da seguire. Ad esempio, Jim Hackett, presidente e CEO di Ford, afferma di aver dato ai suoi ingegneri e progettisti la possibilità di essere “scattanti e creativi” quando collaborano con GE Healthcare per trovare soluzioni alla crisi.

In secondo luogo, non è solo la diffusione del virus a essere cresciuta in modo esponenziale, ma anche il pool di potenziali partner. Quando le aziende di tutto il mondo sono colpite dalla stessa crisi, e molte sono alla ricerca di nuovi modi di fare business, un esercizio combinatorio suggerisce che ci sono oggi partner più numerosi e migliori rispetto a un mese fa. Una crisi può spingere le aziende a esplorare un numero maggiore di partner e persino nuovi tipi di partner. Conservare anche dopo la crisi un po' di quell'atteggiamento di apertura mentale nei confronti dei nuovi partner può aiutare le aziende a rimanere al passo con l'innovazione.

 

L’urgenza porta alla trasformazione

I primi passi verso l'innovazione aperta in “tempi normali” sono relativamente semplici. Per esempio, assumere alcuni consulenti, organizzare gare sull’innovazione, aspettare che le idee arrivino. I risultati, però, sono di solito piuttosto scarsi. Per raccogliere appieno i frutti dell'innovazione aperta, le aziende devono riconoscere la sfida della trasformazione che le attende. Queste iniziative sono spesso la punta dell'iceberg e il successo dell'innovazione aperta richiede spesso cambiamenti operativi e strutturali nel modo di fare business. Tali cambiamenti sono difficili da intraprendere per qualsiasi dipendente, team o anche business unit.

In un momento di crisi, la necessaria attenzione all’esecuzione riemerge d’improvviso. Le aziende intelligenti colgono l’opportunità per ripensare la loro infrastruttura dedicata all’innovazione. Forse il settore in cui noi stessi operiamo, quello dell'istruzione superiore, potrebbe rappresentare una grande speranza che l'innovazione aperta possa funzionare su scala veramente grande - e che un settore tradizionalmente conservatore possa cambiare. A molti di noi è stato detto da un giorno all’altro che i corsi tradizionali andavano sostituiti con alternative digitali. Ai singoli professori è stato lasciato il compito di immaginarsi il resto, ma i rettori universitari hanno inviato messaggi rassicuranti, sostenendo la sperimentazione e superando gli ostacoli burocratici. Nelle ultime settimane, gli accademici di tutto il mondo hanno collaborato, condividendo consigli, trucchi, piani di insegnamento ed esperienze per trasformare un colosso spesso piuttosto lento in un agile velocista digitale. Ciò dimostra che spesso il più grande ostacolo al successo dell'innovazione aperta è semplicemente la scarsa voglia di impegnarsi.

 

Guardando avanti

Si tratta di sviluppi promettenti. Ma fino a che punto queste nostre considerazioni saranno valide in futuro? Dato che gli affari un giorno torneranno alla normalità, quanti dei nuovi modi di innovare rimarranno all'interno delle aziende? E come affronteremo, come società, altre grandi sfide, come il riscaldamento globale, che non si profilano più all’orizzonte, ma sono già qui? Speriamo che la risposta del mondo al nuovo Coronavirus ci abbia insegnato che un’esperienza realmente condivisa di contrasto a un nemico comune può sbloccare la velocità, la forza e la creatività necessarie per affrontare anche le sfide più grandi.

Per i manager, una riflessione importante è pensare a ciò che dovrà essere realizzato dopo la crisi. Una grande crisi spesso altera il comportamento di clienti, dipendenti e partner. Forse si ha ragione di credere che le preferenze dei clienti rimarranno le stesse, ma spesso non è così. Avere stabilito nuovi modi di fare innovazione aperta durante una crisi può quindi portare la flessibilità necessaria e, alla fine, garantire la redditività dell'azienda. Non sprecate queste esperienze pensando di dover tornare alla vecchia normalità. Progettate, invece, una nuova normalità.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Linus Dahlander (@linusdahlander) è professore associato di strategia all'ESMT di Berlino. Il suo lavoro si concentra sull'innovazione, l'imprenditorialità e le reti.

 

Martin Wallin (@mwallin) è professore di gestione dell'innovazione alla Chalmers University of Technology. Il suo lavoro si focalizza su innovazione, strategia e digitalizzazione.

Lascia il tuo commento

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 2500

Temi più seguiti