Giugno 2020

Quattro domande che i responsabili delle vendite dovrebbero porsi

Andris A. Zoltners, PK Sinha, Sally E. Lorimer

Giugno 2020

Quattro domande che i responsabili delle vendite dovrebbero

Che la loro azienda si trovi ad affrontare un crollo o un balzo in avanti delle vendite sulla scia della pandemia di Covid-19, è difficile per i responsabili vendite prevedere cosa verrà dopo. La maggior parte di loro ha già avviato azioni urgenti, passando sui canali virtuali, ridistribuendo gli obiettivi di vendita e riducendo la capacità della forza vendita quando alle prese con business gravemente compromessi.

Con l’evolvere della situazione, permane un alto grado di incertezza. Come dovrebbero organizzare il loro tempo i venditori? Un processo di vendita strutturato può ancora funzionare? I ruoli di vendita specializzati aggiungono ancora valore? Qual è il ruolo degli incentivi in un mercato così volatile?

C’è un new abnormal in azione in questo periodo. I responsabili delle vendite mettono in discussione le pratiche convenzionali per trovare risposte a queste e ad altre domande.

 

Come dovrebbero organizzare il loro tempo gli addetti alle vendite?

È facile che gli addetti alle vendite che hanno costruito una storia di successo per le loro aziende non dedichino troppi sforzi per acquisire nuovi clienti se si trovano a dover gestire molte richieste di servizio da parte dei clienti esistenti. I manager delle vendite, spesso aiutati da consulenti (come noi), sviluppano strategie per evitare che questo “inquinamento” del loro ruolo si insinui nel lavoro di vendita. I leader e i manager spingono poi gli addetti alle vendite a dedicare più tempo allo sviluppo del business, implementando al contempo siti web self-service e riducendo i costi del servizio al cliente in modo da poter svolgere attività complementari.

Ma ora i clienti devono gestire incertezze e ambiguità. Un venditore con la fissa di volere vendere a tutti i costi può danneggiare i rapporti con i clienti, specialmente quelli le cui attività sono sotto pressione. Pensiamo a un venditore che propone software as a service alle compagnie aeree. Se si concentrerà solo nell’esercitare una spinta aggressiva per fare business non solo non avrà successo, ma apparirà cieco rispetto agli eventi. Una tattica vincente potrebbe invece consistere nell’avvicinare i clienti con una mentalità di servizio, riducendo temporaneamente (forse anche a zero) i costi delle licenze software.

In un’ottica analoga, il convenzionale buon senso suggerirebbe al venditore di concentrarsi sui clienti che offrono la redditività e la crescita più elevate, minimizzando i contatti con i prospect meno probabili. Nell’attuale situazione, questa logica può essere fallimentare. Sono molti i potenziali acquirenti che operano tra mille incertezze e che sono, quindi, interessati a sapere cosa stanno facendo le diverse aziende. Cercano i migliori consigli dai venditori che, di norma, lavorano con più d’una organizzazione di compratori. Questo aumenta le opportunità d’accesso dei venditori ad acquirenti precedentemente inavvicinabili, dando alle organizzazioni di vendita nuove occasioni per allargare la parte alta dell’imbuto di vendita.

Poiché sia i clienti attuali che quelli potenziali chiedono ai venditori di ricevere nuove proposte di valore, questi ultimi si sforzano di bilanciare il proprio tempo tra attività di servizio e di vendita, e tra clienti attuali e clienti potenziali.

 

Può funzionare un processo di vendita strutturato?

Un processo di vendita è composto da una serie di fasi che definiscono il percorso sia dell’acquirente sia del venditore, fasi che vanno dall’identificazione di una necessità alla definizione di una soluzione, fino allo scambio di valore. Le organizzazioni di vendita utilizzano il processo per allineare i compiti, le responsabilità e le risorse occorrenti per ogni fase. I venditori sono guidati dai manuali del processo di vendita, spesso progettati studiando le abitudini dei professionisti di maggior successo. Inoltre, le indicazioni basate sull’analisi dei dati possono aiutare i venditori a identificare le azioni di successo in ogni fase.

Anche se l’esecuzione di vendite guidate dai processi è essenziale su larga scala e funziona bene in ambienti relativamente stabili, è molto meno efficace nell’attuale mondo “business unusual”. La pandemia ha interrotto la linearità dell’esecuzione dei processi di vendita. Ciò che ha funzionato ieri può non funzionare oggi o domani. Molti prospect già vicini alla decisione di acquisto sono tornati al punto di partenza per ridefinire le proprie esigenze. Alcuni ordini vengono messi in attesa a tempo indeterminato. Anche i clienti che stanno ancora acquistando, stanno pensando in modo diverso, richiedendo quindi nuove azioni di vendita e nuove condizioni. I vecchi manuali di vendita, dunque, non servono più.

È necessario un approccio più organico, flessibile e creativo per coinvolgere i clienti. Le organizzazioni possono offrire a venditori e manager l’opportunità di imparare e condividere esperienze mentre adattano i processi di vendita alle nuove realtà.

 

Qual è il valore di ruoli di vendita specializzati?

Le aziende che vendono ampie linee di prodotti in mercati diversificati si avvalgono di specialisti delle vendite per garantire ai clienti competenza e attenzione. Sebbene la specializzazione sia amica dell’efficacia, è nemica della flessibilità. Prendiamo il caso di un’azienda tecnologica che ha organizzato i team di vendita per settori verticali come amministrazione pubblica, servizi finanziari, sanità, produzione, ospitalità e trasporti. In questo periodo, i team di vendita che servono il settore sanitario sono sovraccarichi di lavoro, mentre quelli che servono il settore dei trasporti devono affrontare una carestia.

Queste dinamiche fanno sì che molte organizzazioni di vendita si sforzino di ridimensionare e ridistribuire le risorse di vendita. Si tratta di uno sforzo che può essere difficile. Un addetto alle vendite esperto del settore dei trasporti non può acquisire una profonda comprensione dell’assistenza sanitaria da un giorno all'altro. Tuttavia, le aziende stanno cercando di ampliare le funzioni di molti specialisti di vendita eliminando alcuni ruoli. Le funzioni interne e quelle digitali sono più facilmente riassegnabili rispetto a quelle degli specialisti sul campo.

 

Qual è il ruolo degli incentivi?

Gli incentivi alle vendite sono parte integrante del DNA delle organizzazioni di vendita. La “retribuzione basata sulle prestazioni” è diventata un credo e un’abitudine. Gli incentivi creano un vantaggio per le aziende e per i venditori, a condizione che le vendite siano in qualche modo prevedibili. Per coloro che oggi hanno l’incarico di vendere forniture ai ristoranti, questo meccanismo win-win è impossibile. Allo stesso tempo, per i venditori di servizi cloud è facile superare gli obiettivi di vendita. I piani di incentivazione delle vendite devono adattarsi all’ambiente volatile in cui i fattori fuori dal controllo dei venditori giocano un ruolo importante nel determinare i risultati. In alcuni casi, è meglio eliminare gli incentivi tradizionali per un po’ di tempo e collegare invece una parte della retribuzione degli addetti alle vendite alle performance aziendali e al raggiungimento di MBO individuali.

In genere, gli incentivi sono integrati da processi di gestione delle performance che fanno discendere a cascata le priorità lungo l’organizzazione di vendita per mantenere l’attività su un percorso che permetta di conseguire gli obiettivi. Con gli addetti alle vendite preoccupati per la sicurezza del posto di lavoro e l’ansia per i loro problemi personali, i supervisori che spingono senza sosta e cercano di mantenere il controllo possono solo amplificare lo stress. I tempi che viviamo richiedono ai responsabili vendite di spostare l’enfasi dalla pressione che sono abituati a esercitare per ottenere le migliori prestazioni al sostegno delle loro persone.

I leader delle vendite e i manager più lungimiranti cercano di comunicare per trasmettere apprezzamento anziché premere per determinare migliori performance, in modo da motivare i loro venditori e fornire un senso di direzione in questi tempi difficili e incerti.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Andris A. Zoltners, professore emerito alla Kellogg School of Management (Northwestern University), è co-fondatore di ZS Associates, una società di consulenza aziendale globale, e coautore di diversi libri sulla gestione delle vendite, tra cui The Power of Sales Analytics.

PK Sinha, cofondatore di ZS Associates, insegna ai dirigenti delle vendite presso la Indian School of Business ed è coautore di una serie di libri di gestione delle vendite, tra cui Building a Winning Sales Force.

Sally E. Lorimer, consulente co ZS Associates, ha scritto molti libri sulle vendite tra cui Sales Compensation Solutions.

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