Giugno 2020

Rimanete motivati anche quando il feedback non arriva

Deborah Grayson Riegel

05 Giugno 2020

Rimanete motivati anche quando il feedback non arriva

È ben vero che molti di noi (me compresa) hanno lavorato da remoto per anni, ma per molti il passaggio al lavoro in condizioni di distanza fisica da colleghi e manager richiede un po’ di tempo di adattamento. Vantaggi come lavorare indossando il pigiama o andare a fare una corsa nel bel mezzo della giornata possono essere attenuati dai costi da pagare per l’impatto sulla vostra motivazione, sulla fiducia in voi stessi e sull’autostima, cose che intervengono quando non sentite più il vostro capo mentre tornate da un incontro con i clienti, o quando non potete scambiare qualche battuta nel prendervi un caffè con un collega - o anche quando vi manca un sorriso dalla receptionist mentre andate all’ascensore.

Una riduzione dei feedback, una mancanza di incoraggiamento esterno e una diminuzione delle interazioni interpersonali non hanno solo un impatto emotivo, ma possono avere un effetto anche sui risultati del nostro lavoro. Come osserva Daniel Pink, autore di Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, “Quando facciamo progressi e miglioriamo qualcosa, ne ricaviamo un impulso intrinsecamente motivante. Affinché possano fare progressi, le persone devono ricevere feedback e informazioni su come stanno facendo”. Ma per molti neo-lavoratori a distanza questo non accade abbastanza spesso, se non addirittura mai.

E, mentre molti leader stanno prendendo provvedimenti per migliorare le loro capacità di feedback a distanza, ognuno di noi deve assumersi l’onere di sviluppare le proprie riserve di fiducia e di motivazione per andare avanti. “Un'efficace auto-motivazione è una delle cose principali che distingue i professionisti di alto livello da tutti gli altri", scrive la professoressa Ayelet Fishbach nel suo articolo Come continuare a lavorare quando proprio non ti va.

Ecco tre strategie che potete utilizzare per aumentare la vostra motivazione e la vostra fiducia:

 

Contrastate il pensiero catastrofista

Nel mio libro con Sophie Riegel, Overcoming Overthinking: 36 Ways to Tame Anxiety for Work, School, and Life, abbiamo evidenziato due modi di pensare che sono il segno distintivo del pensiero catastrofista: sopravvalutare le probabilità improbabili e sopravvalutare le conseguenze devastanti. In assenza di un feedback regolare, è facile iniziare a inventare storie che minano la nostra fiducia in noi stessi e la nostra sicurezza. Questo può accadere anche nel migliore dei casi - e questo momento non è il migliore dei casi.

Quando si inizia a dire a se stessi “È tanto che non sento il mio capo... sto per essere licenziata/o - o messo in aspettativa?”, è il momento di sforzarsi di avere un pensiero più razionale (anche se l’aspettativa o il licenziamento sono delle possibilità).

Il primo passo è quello di riconoscere il pensiero catastrofista per quello che è e per l'impatto che ha. Quando la tua mente inizia a vagare per quei vicoli bui, dì a te stesso (ad alta voce se ti aiuta): “Quello che sto avendo è un pensiero catastrofico, e questo non mi aiuta affatto”. Oppure: “Mi sto inventando una storia terribile, ed è proprio quello che è, una storia”. Oppure “Questi pensieri mi fanno venire l’ansia, ma posso cambiarli”.

Il secondo passo è quello di ricordarti che, anche se dovesse verificarsi lo scenario peggiore, hai le risorse necessarie per affrontarlo. Prenditi qualche minuto per elencare tutte le risorse interiori che hai a disposizione (la tua capacità di resilienza, la determinazione, il senso dell’umorismo e così via) così come le risorse esterne di cui disponi (la tua famiglia, i tuoi amici, la tua rete) e a cui puoi appoggiarti se e quando ne avrai bisogno.

Il terzo passo è quello di trovare nel tuo pensiero catastrofista quella parte di verità che merita una reale attenzione. Se sei costantemente preoccupato di essere licenziato, chiediti cosa sta realmente accadendo sul lavoro (un feedback limitato, per esempio) che sta aumentando il tuo livello di ansia. In The Gift of Fear: Survival Signals that Protect us from Violence, l’esperto di sicurezza Gavin de Becker scrive che abbiamo un senso intuitivo di quando siamo in pericolo - ma che avere paura tutto il tempo non ci protegge dal pericolo.

Che cosa lo fa? Fare un piano concreto ed efficace per affrontare le questioni che ci preoccupano - o per lasciarle perdere.

 

Attingete alle vostre risorse personali

Secondo Blake Ashforth, uno dei maggiori esperti di identità dell'Arizona State University, nel suo libro Role Transitions in Organizational Life: An Identity-Based Perspective, il nostro senso di sé è in gran parte radicato nel modo in cui le altre persone ci percepiscono. Questo è ciò che rende la mancanza di feedback e/o di complimenti così problematica per molti di noi. Quando non ci sentiamo dire cose come “apprezzo molto il tuo input creativo” o “non avremmo potuto vincere questa gara senza di te”, tendiamo a mettere in discussione chi siamo e il valore che portiamo. “Sono davvero uno capace di gioco di squadra”, viene da pensare, “se non sento mai niente dalla mia squadra?”.

Per ogni persona con cui ci impegniamo – un collega, un capo, un amico, un bambino – emerge un nostro “sé” diverso. Come scrive Ashforth, “un particolare ruolo richiama un particolare sé, cosi che l’individuo è in realtà un portafoglio di sé”. Questo portafoglio di sé ci permette di essere la persona che dobbiamo essere in un determinato momento per sentirci meglio, e persino di elevarci per affrontare una particolare sfida o una situazione difficile.

“Una delle strategie per affrontare il problema è pensare a noi stessi come se avessimo identità multiple”, afferma l’autore e professore di Wharton Adam Grant nel suo podcast, WorkLife. Se anche in un dato momento non sentite dal vostro capo menzionare il vostro “sé” in quanto persona capace di gioco di squadra, potete rafforzare la vostra fiducia in voi stessi pensando a tutti i “sé” positivi e utili con cui date un contributo alle persone che vi circondano.

Quindi, se vi sentite insicuri di voi stessi in termini di gioco di squadra, per esempio, perché vi sentite poco osservati dal vostro capo, potete aumentare la vostra autostima pensando a tutti i “sé” positivi, utili e contributivi che siete per le persone intorno a voi. Pensate ad almeno altre 5 persone nella vostra vita che vi tengono in grande considerazione. Scrivete i loro nomi e come vi vedono - per esempio, “La mia collega Wendy mi vede come un consulente affidabile”; “Il mio cliente Sam mi vede come un pensatore strategico”.

 

Ricorrete a reciprocità e persuasione

Nel suo bestseller Le armi della persuasione, Robert B. Cialdini cita la “reciprocità” come primo principio di persuasione. In altre parole, noi siamo fatti per trattare le altre persone come loro hanno trattato noi. Questo ci spinge a restituire favori (o mancanza di essi) e a trattare bene (o male) gli altri. È anche ciò che ci motiva a ripagare i debiti (o meno - se questo è ciò che l’altra persona ci ha fatto).

Quando si tratta di ottenere un feedback più positivo, un sostegno convinto o una amichevole pacca sulla spalla, il modo migliore per ottenerli è probabilmente averlo fatto a nostra volta. Una volta alla settimana, mettetevi in contatto con qualcuno dei vostri colleghi, manager, riporti diretti e anche clienti e venditori ed esprimete loro il vostro apprezzamento, fate un’osservazione positiva, ricordate loro che sono per voi importanti e che avete voglia di vederli. E vedrete che riceverete altrettanto in cambio.

Come diceva Malcolm Forbes: “Un po’ di reciprocità fa molta strada”.

Naturalmente, mentre aspettate che vi arrivino indietro un po’ di complimenti, potete sempre chiedere direttamente ciò di cui avete bisogno. Dite al vostro manager o al vostro compagno di squadra: “So che non si tratta del solito lavoro, ma mi rendo conto che voglio e apprezzo molto il vostro feedback. Mi sembra particolarmente importante ora che stiamo lavorando insieme in modo diverso. Possiamo prenderci 5-10 minuti nella prossima riunione in programma per condividere qualche feedback?”. (E siate pronti a condividere anche il vostro).

Lavorare a distanza può ridurre la nostra vicinanza fisica ed emotiva, ma non deve compromettere la nostra motivazione, la fiducia e l’autostima.

 

 

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.
 

Deborah Grayson Riegel è una conferenziera di professione, oltre che una coach di comunicazione. Ha insegnato alla Wharton Business School, alla Columbia Business School e alla Duke Corporate Education. È l’autrice di Overcoming Overthinking: 36 Ways to Tame Anxiety for Work, School, and Life.

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