Maggio 2020

Sviluppare un’agilità che superi la pandemia

Darrell K. Rigby, Sarah Elk, Steve Berez

20 Maggio 2020

Sviluppare un’agilità che superi la pandemia

Non c'è niente di meglio di una crisi per scatenare l'innovazione. I soldati americani nella Seconda guerra mondiale crearono dei componenti fatti in casa per aerei e jeep quando non si riuscivano a trovare pezzi di ricambio standard. Dopo l'esplosione dell'Apollo 13, gli ingegneri della NASA hanno escogitato soluzioni ingegnose per riportare gli astronauti sulla Terra in sicurezza. L'attuale pandemia ha già generato innumerevoli innovazioni. Dyson ha progettato un nuovo ventilatore in 10 giorni. Alibaba e il rivenditore Zhongbai si sono uniti per costruire un negozio senza personale per gli articoli essenziali e le forniture di disinfettanti. Chick-fil-A ha sviluppato più di una dozzina di modifiche al suo processo drive-through per massimizzare sicurezza ed efficienza di fronte alla crescente domanda di cibo da asporto.

Questi esempi non ci devono sorprendere. Abbiamo studiato molte aziende cui abbiamo prestato la nostra opera di consulenza sui principi e le pratiche di gestione agile, e abbiamo visto ripetutamente quanto velocemente un'azienda possa innovare quando si libera dei vincoli burocratici che la rallentano e adotta metodologie agili.

Oggi, molte aziende sembrano scoprire in corsa cosa vuol dire essere agili. I dirigenti ci dicono che le innovazioni che le loro aziende stanno creando non facevano parte di un precedente piano strategico. Non erano integrate nel sistema retributivo di nessuno. Non erano guidate da alti dirigenti o da un ufficio programmazione e non sono passate attraverso il consueto processo di approvazione. In genere, un piccolo gruppo di persone ha individuato un bisogno urgente, ha abbandonato le attività a bassa priorità, ha spezzato le tipiche procedure burocratiche e ha trasformato routine quotidiane in attività innovative, sorprendendo se stesso e i propri capi nel processo. Alquanto agile a vedersi.

Un altro segno dell'agilità di oggi: un rapido aumento del tasso metabolico di molte aziende. Un alto dirigente di un importante rivenditore ci ha detto che ora tiene riunioni giornaliere di 30 minuti con stakeholder diversi per affrontare le sfide della giornata. Il suo team stabilisce i principi chiave, come per esempio la sicurezza, delegando le decisioni operative ai manager di linea. “Siamo passati da cinque grandi decisioni al mese a cinque al giorno”, dice. “E non direi che abbiamo perso molto nella qualità di queste decisioni”.

Attenzione, però: questa agilità d'impulso è fragile. Le innovazioni avvengono in modo sporadico invece che sistematico. E quando l'emergenza svanisce, le persone tipicamente ritornano all'innovazione tradizionale basata su comando e controllo fino alla crisi successiva, quando devono reinventare di nuovo un approccio agile. Come possono le aziende mantenere la loro agilità una volta superata la crisi? Ecco le chiavi.

 

Costruire un sistema agile in modo agile.

I sistemi aziendali hanno un impatto maggiore sulle prestazioni a lungo termine rispetto ai singoli individui. Questo è uno dei motivi per cui gli atleti e i dirigenti aziendali hanno prestazioni così diverse in organizzazioni diverse. Quindi perché non approfittare dei momenti in cui le innovazioni agili hanno un grande successo per rendere l’intero sistema di business stesso più agile? Create squadre più agili, incaricate di generare innovazioni. Iniziate a diffondere i principi dell'agilità in tutta l'organizzazione, anche nelle parti che devono rimanere burocratiche.

La chiave in questo caso è costruire un sistema agile utilizzando metodi agili. Coinvolgere le persone nel cambiamento del sistema attraverso sperimentazione, apprendimento e adattamento. Non copiate quanto viene fatto da qualche altra azienda; raramente funziona, e impedisce alle persone di sviluppare le competenze necessarie per adattare, personalizzare e armonizzare tutti gli elementi dell'agilità. Le persone hanno bisogno di tempo per creare un nuovo modello operativo e poi per abituarcisi.

 

Aumentare la velocità delle innovazioni.

Durante le crisi, i dirigenti spesso si meravigliano di come accelera la velocità dell'innovazione nelle loro organizzazioni. Le imprese agili si concentrano sulla velocità anche in tempi normali. Una misura comune è il tempo che intercorre tra l'identificazione di un problema o di un’opportunità e la consegna di una soluzione innovativa.

Il monitoraggio dei tempi di risposta può portare a intuizioni sorprendenti. Il tempo necessario a un team agile per rilasciare un’innovazione è determinato da due fattori: il tempo necessario per lavorare sull'innovazione e il tempo trascorso in attesa degli altri. I tempi di attesa includono i ritardi causati dai processi operativi, come i calendari di pianificazione strategica, i processi di approvazione, i cicli di budget e di finanziamento e decine di altri fattori. La maggior parte dei team impiega solo il 15-20% del proprio tempo a lavorare e per il resto del tempo rimane in attesa. Quindi la riduzione dei tempi di attesa ha un impatto cinque volte superiore a quello di un lavoro di squadra più veloce.

Un modo per ridurre i tempi di attesa è quello di suddividere i programmi grandi e lunghi in lotti più piccoli con cicli di feedback rapidi. I lotti più piccoli consentono alle persone che lavorano in sistemi complessi di avviare, interrompere o far ruotare rapidamente le loro attività in risposta a cambiamenti o nuove richieste. Le innovazioni rivoluzionarie non devono essere necessariamente grandi, quel tipo di scommesse quinquennali che terrorizza i burocrati; possono diventare una serie di brevi esplosioni che vengono regolarmente riviste e adattate. Allo stesso modo, le complesse attività di pianificazione e di finanziamento non devono necessariamente avvenire in cicli annuali, che costringono i team dedicati all’innovazione a ritardare l'avvio o a posticipare la morte delle iniziative in difficoltà. Spezzare un lungo e monolitico processo di pianificazione e di budgeting in sprint trimestrali minimizza i tempi di attesa e aumenta l'efficienza dei flussi.

 

Ripristinare l’equilibrio tra operazioni standard e innovazione.

Per perseguire il successo in ambienti dinamici, le aziende devono bilanciare due attività cruciali. Devono gestire il business in modo affidabile ed efficiente e devono cambiare il business in modo rapido ed efficace. Un’attenzione troppo scarsa all’innovazione genera un’impresa incapace di adattarsi. Un’enfasi troppo scarsa sulle operazioni porta a una scarsa qualità, a costi elevati e a rischi per i clienti e per il business. La maggior parte delle grandi aziende oggi si è troppo burocratizzata, facendo languire l’innovazione. Le crisi rendono questa carenza dolorosamente ovvia, ma solo per un po’ di tempo. Il trucco è mantenere il senso di urgenza, anticipare la prossima crisi e creare un sistema che enfatizzi l'innovazione tanto quanto le operazioni.

L’attuale pandemia è sicuramente la peggiore calamità che la maggior parte dei leader aziendali abbia mai visto, ma non è certo l’unica. Gli ultimi vent’anni sono stati testimoni di una serie sorprendente di crisi e di eventi inattesi, come gli attacchi terroristici, sanguinosi conflitti locali, epidemie di malattie mortali ed eventi meteorologici senza precedenti, come uragani e incendi boschivi. E tutto questo si aggiunge ai “normali” disastri aziendali: furto di dati, guerre commerciali, attacchi informatici e così via. Il futuro, a nostro avviso, non sarà poi così diverso: probabilmente porrà alle aziende una serie di sfide e opportunità inaspettate, e il business as usual non sarà più sufficiente.

Un sistema di business agile può aiutare le aziende a creare le innovazioni di cui avranno bisogno per sopravvivere in questi tempi incerti.

 

Darrell K. Rigby è partner dell'ufficio di Boston di Bain & Company di cui dirige la pratica sull'innovazione globale. È autore di Winning in Turbulence e coautore con Sarah Elk e Steve Perez di Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).

Sarah Elk è partner dell'ufficio di Bain & Company a Chicago e ne dirige la pratica sui modelli operativi globali.

Steve Berez è partner dell'ufficio di Bain & Company a Boston e fondatore della practice sulla tecnologia aziendale.

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