Maggio 2020

In una crisi, i buoni leader sono capaci di superare le inerzie istituzionali

Michael G. Jacobides

20 Maggio 2020

In una crisi, i buoni leader sono capaci di superare le inerzie istituzionali

Anche se Covid-19 è chiaramente una catastrofe, offre ciò che ogni scienziato sociale desidera: un “esperimento naturale” che ci permette di confrontare risposte diverse a shock simili. Abbiamo già imparato molto su cosa funziona e cosa non funziona nell’affrontare il virus stesso. Possiamo anche trarre profonde lezioni sul ruolo dei leader.

Consideriamo le esperienze di Lombardia e Veneto, le regioni dove il virus è emerso per la prima volta in Italia. Sono entrambe prospere e dispongono di solide infrastrutture. Le due regioni sono simili dal punto di vista demografico e differiscono solo leggermente nella densità della popolazione, e il virus le ha colpite più o meno nello stesso momento. Ma i loro esiti di Covid-19 sono stati radicalmente divergenti. Alla fine di aprile i casi registrati in Lombardia ammontavano al 6,75 per mille residenti, e 1,24 su mille residenti erano morti. In Veneto le cifre sono state 3,59 e 0,27.

Perché una differenza così grande? Come spesso accade in questa crisi, dipende dalla rapidità e dalla natura della risposta. I funzionari veneti hanno fatto del Coronavirus una priorità assoluta, lanciando test approfonditi e chiedendo ai malati di autoisolarsi, a meno che non fosse realmente richiesto il ricovero ospedaliero. In Lombardia mancavano i test e i pazienti venivano ricoverati indiscriminatamente, il che ha trasformato le strutture sanitarie in siti di mega-contaminazioni.

L’azione dei due presidenti regionali ha definito le diverse risposte. Il veneto Luca Zaia ha guidato un percorso costante, comunicando in modo coerente con l’opinione pubblica e adeguando le politiche all’emergere di nuove informazioni. Il lombardo Attilio Fontana sembra aver preso spunto dal “manuale del populista”. Prima ha minimizzato il rischio. Poi ha dato la colpa agli immigrati e ai cinesi. Alla fine, quando la profondità della crisi era inequivocabilmente chiara, ha fatto un maldestro voltafaccia.

Le differenze non possono essere attribuite alla politica di partito. Entrambi i leader appartengono alla Lega e sono politici di professione. Le differenze nascono dalle capacità, strategie e doti di leadership. L’idea che la leadership sia importante non è nulla di nuovo, naturalmente, e abbiamo già tratto preziose lezioni sulla leadership durante la pandemia. I buoni leader devono essere diretti e coraggiosi (ma non disumani), specialmente in una crisi. Devono essere decisi e unire piuttosto che dividere. La lezione centrale della pandemia è che rivela quanta differenza può fare una buona leadership.

La verità è che in tempi normali e prevedibili la leadership non è così critica; la qualità delle istituzioni e delle altre strutture è molto più importante. I leader sono più simbolici che pratici; sono figure che possono ispirare, ma in realtà non fanno gran che. Qualunque siano le virtù che i leader possiedono, qualunque siano gli appetiti, le capacità e i talenti comunicativi che mettono sul tavolo, possono non essere in grado di superare le radicate inerzie organizzative, per quanto possano cercare di essere trasformativi. Ma in una crisi, anche le abitudini, le strutture e le risorse organizzative più forti possono essere inadeguate per affrontare sfide formidabili e talvolta completamente nuove. In queste circostanze, una leadership forte è cruciale. Il mare mosso richiede un capitano esperto.

Nei Paesi grandi e piccoli, Covid-19 ci ha mostrato chi sono i veri leader. Attualmente, tra tutti spicca la neozelandese Jacinda Ardern, il cui approccio sembra aver dato ottimi risultati. Ma un esempio ancora migliore può essere il primo ministro greco Kyriakos Mitsotakis.

A differenza della Nuova Zelanda, la Grecia è afflitta da problemi strutturali: la sua popolazione sta invecchiando, le sue istituzioni sono deboli, il suo servizio civile è inefficace e il suo sistema sanitario nazionale è fortemente sottodimensionato. Inoltre, il Paese stava appena iniziando a uscire dalla più lunga e profonda recessione della sua storia quando la pandemia ha colpito. Eppure, ha dato una delle risposte più efficaci al mondo: al momento della stesura di questo articolo, solo 148 morti di Covid-19 in un Paese di quasi 11 milioni di abitanti. Mitsotakis ha mantenuto la popolazione all’erta, ma non in preda al panico, persuadendo i greci, notoriamente indipendenti, a un livello sorprendentemente alto di rispetto delle distanze sociali, della chiusura dei negozi e di altre misure per contenere il virus. Ancora più impressionante, ha supervisionato un’operazione statale ben gestita che ha guadagnato la fiducia del pubblico, e ha fatto leva sulla crisi per digitalizzare e razionalizzare in tempi record una burocrazia cavernosa. Detto questo, di certo ci saranno gravi difficoltà da superare per un Paese così fortemente dipendente dal turismo.

Man mano che inizieremo ad uscire dalla crisi, ci sarà meno spazio per avviare riforme, la cui urgenza e il cui slancio non saranno più sufficienti per superare l’inerzia. I leader passeranno nuovamente in secondo piano rispetto alle infrastrutture civiche che presiedono. Questo costituirà un indizio su quali di loro avranno veramente ben gestito la pandemia. Saranno coloro che non solo hanno fatto guidato i loro Paesi oltre la pandemia, ma hanno anche colto l’opportunità di introdurre riforme, dando ai loro Paesi un’infrastruttura più forte di quella che avevano prima di Covid-19. I Paesi - e le aziende - devono sperare che i loro leader non solo li aiutino a sopravvivere alla pandemia, ma che utilizzino la crisi per fare la differenza in modo duraturo.

 

Michael G. Jacobides è titolare della cattedra su Imprenditorialità e lnnovazione presso la London Business School.

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