Maggio 2020

Il lato negativo del tempo flessibile

Maura Thomas

17 Maggio 2020

Il lato negativo del tempo flessibile

Il lavoro a distanza, soprattutto in un mondo interessato da Covid-19, porta naturalmente al “tempo flessibile”. I dipendenti con bambini piccoli sono in grado di svolgere la maggior parte del loro lavoro di notte dopo che i bambini sono a letto. Altri iniziano a lavorare presto sperando di smettere presto. Altri ancora iniziano tardi e lavorano fino a tardi.

Se tutti nel vostro team lavorano in orari diversi, potreste ricevere e-mail e messaggi a tutte le ore del giorno, della notte o del fine settimana - il che può creare rapidamente un ambiente in cui essere sempre disponibili, o “always-on”. Questo potrebbe essere necessario in alcuni settori in questi tempi difficili, ma certamente non in tutti i settori e non per tutti in qualsiasi settore. Ma una volta che questo si radica nella cultura aziendale, diventa difficile, se non impossibile, “resettare” in seguito. E “sempre” non è sostenibile. Aumenta la pressione e trasforma rapidamente la vostra azienda in un luogo di lavoro sgradevole. Potrebbe indurre anche i dipendenti più coinvolti a prendere in considerazione altre offerte.

Sono anni che aiuto i clienti ad attuare politiche che impediscano queste situazioni, ma è ancora più importante ora che i dipendenti sono improvvisamente inseriti, impreparati, in questa situazione lavorativa sconosciuta. Quindi, come potete conciliare le esigenze dei vostri dipendenti proteggendo al contempo la vostra cultura e l’equilibrio tra lavoro e vita privata del vostro team? La chiave è abbracciare e incoraggiare il tempo flessibile, definendo al contempo anche chiari “orari di comunicazione” (ad esempio, dalle 8.00 alle 18.00). Al di fuori di questi orari, i dipendenti dovrebbero essere incoraggiati a modificare le loro impostazioni su “non disturbare” e a utilizzare la funzione di posta elettronica del loro computer in modo che i messaggi vengano scaricati solo durante l’orario di comunicazione.

Se la corrispondenza deve avvenire al di fuori dell’orario di comunicazione stabilito, ad esempio per questioni urgenti o sensibili al fattore tempo, fate in modo che avvenga solo per telefono o messaggi di testo. In questo modo le persone possono chiudere comodamente tutti gli altri canali di comunicazione come e-mail, Slack, instant messenger, ecc. L’atto di dover chiamare o inviare un sms a qualcuno è di solito sufficiente per dare al mittente una pausa per pensare: “Ho davvero bisogno di questa persona adesso, o la comunicazione può aspettare?”. Questo permette a tutti i membri del vostro team di lavorare ogni volta che è opportuno per loro, ma non hanno la sensazione di dover lavorare tutto il tempo per rispettare gli orari di tutti gli altri. Questi tempi difficili non rendono meno importanti i tempi di inattività. Il vostro team non gestirà bene l’aumento di stress senza tempi di inattività adeguati.

Ecco come migliorare le probabilità di successo nell’implementazione di questa politica: 

Affrontare il problema in modo diretto

In primo luogo, è bene riconoscere esplicitamente il problema e sottolineare l’importanza dei tempi di inattività. Questo può essere fatto in una “piazza virtuale”, che è una pratica utile per mantenere tutti connessi se il vostro team è in remoto. Si possono utilizzare messaggi in diretta o registrati dal CEO e dai dirigenti. Raccomando di fare queste comunicazioni dalla leadership su base regolare, e di ribadire spesso l’importanza dei tempi di inattività in modo da rinforzare il punto. Il messaggio può essere qualcosa del tipo: “Riteniamo che i tempi di inattività siano importanti, e vi raccomandiamo di tenere traccia delle ore di lavoro e di limitarle a circa 40 ore settimanali”. A seconda del vostro ruolo, ci possono essere momenti in cui sono necessarie più ore, ma vi incoraggiamo a bilanciare i tempi più impegnativi con orari a intermittenza più leggeri”.

Potreste essere tentati di astenervi dal dare questa istruzione implicita, soprattutto se la vostra organizzazione è influenzata negativamente dalla pandemia. Ma avrà un impatto positivo sulla vostra cultura a lungo termine.

Fornite linee guida per i canali di comunicazione

In secondo luogo, stabilire linee guida chiare su quale canale di comunicazione deve essere utilizzato in quale situazione. Dovreste continuare a mettere in pratica e a far rispettare queste linee guida anche dopo che gli ordini di permanenza in casa sono stati revocati e le persone tornano in ufficio. Ad esempio, la posta elettronica non dovrebbe mai essere utilizzata in caso di comunicazioni urgenti o sensibili al fattore tempo. Questo è un modo di considerare l’e-mail alla stregua di un canale di comunicazione “sincrono”, ma non è né può mai essere così. Nessuno è in grado di monitorare ogni messaggio in tempo reale, e tentare di farlo è un esercizio inutile e un percorso sicuro per accumulare stress, sovraccarico e, alla fine, il burnout.

Se la posta elettronica viene utilizzata per inviare comunicazioni urgenti e sensibili al fattore tempo, costringerete il vostro team a controllare ogni nuovo messaggio man mano che arriva, ovvero ogni pochi minuti per la maggior parte delle persone. Questo non solo impedisce di usufruire di tempi di inattività, ma impedisce anche al vostro team di dedicarsi a qualsiasi lavoro importante in modo ponderato e senza distrazioni. Di certo tutti nella vostra squadra hanno un lavoro che richiede più di qualche minuto di attenzione continua.

Queste linee guida dovrebbero tenere in considerazione le “ore di comunicazione” stabilite. Nella tabella trovate un esempio per iniziare. Dovreste assicurarvi di avere un inventario completo di tutti i modi che il vostro team utilizza per comunicare sia internamente che esternamente, e adattare le vostre linee guida di conseguenza.

 

 

Utilizzate la tecnologia a vostro vantaggio

Prendete in considerazione soluzioni tecnologiche per rafforzare il comportamento desiderato, come la programmazione del server aziendale, in modo che anche se le e-mail vengono inviate al di fuori dell’orario di comunicazione, non vengano consegnate fino all’orario stabilito. Verificate se gli strumenti di collaborazione del vostro team hanno “impostazioni globali”, in modo che tutti siano automaticamente impostati in modalità “Non disturbare” al di fuori degli orari di comunicazione designati.

Esemplificate il comportamento desiderato

Infine, i leader devono essere modelli di comportamento, altrimenti non funzionerà mai. Chiunque all’interno dell’organizzazione gestisca gli altri dovrebbe lavorare sodo per seguire le linee guida in prima persona, e anche premiare i comportamenti giusti e scoraggiare quelli sbagliati. Per esempio, dire: “Grazie per essere così rapido” a qualcuno che risponde a un’e-mail al di fuori dell’orario di comunicazione definito invia un messaggio ambiguo che minerà le linee guida. Qualsiasi “politica” che non sia implementata dalla leadership non è affatto una politica. Quando i leader non seguono la loro stessa politica, si erode la fiducia, e quindi la cultura di un’organizzazione.

Le aziende sono spinte in una nuova realtà che non avevano pianificato, ed è facile che risultati non voluti possano erodere la cultura aziendale. Se non si presta particolare attenzione alle caratteristiche e alle conseguenze della nuova realtà, quei risultati indesiderati avranno effetti negativi che potrebbero durare a lungo. Non è troppo tardi per attuare politiche che favoriscano l’equilibrio tra lavoro e vita privata del vostro team, proteggendo al tempo stesso la cultura della vostra organizzazione.

 

Maura Thomas, speaker e formatrice a livello internazionale su temi di produttività individuale e aziendale, gestione dell’attenzione ed equilibrio tra lavoro e vita privata. È speaker per TEDx, fondatrice di Regain Your Time, e autrice di Personal Productivity Secrets, Work Without Walls e Attention Management. È stata nominata Top Leadership Speaker per il 2018 da Inc. Magazine.

Lascia il tuo commento

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 2500

Temi più seguiti