Maggio 2020

Remunerazione e incentivazione dopo l’emergenza sanitaria

Giovanni Magra

13 Maggio 2020

Remunerazione e incentivazione dopo l’emergenza sanitaria

Il sistema di remunerazione e incentivazione è ormai considerato una delle leve strategiche del buon governo societario. Allo scoppio della crisi finanziaria del 2008 la debolezza sul piano della governance interna, e soprattutto del sistema di gestione e controllo dei rischi (specie nei settori finanziari, soprattutto nel settore bancario) si è rivelata in tutta la sua vulnerabilità. In più, la percezione diffusa fu che tale crisi fosse anche il risultato di politiche di remunerazione atte a favorire comportamenti disallineati rispetto al profilo di rischio della società.

La preoccupazione espressa a livello europeo alla fine del secolo scorso, anche a seguito dei noti scandali finanziari che destarono l’attenzione dei Governi nazionali (presso i quali si era intensificato il timore riguardo ad aspetti legati alla fiducia, che è il presupposto di ogni operazione finanziaria) si è tradotta in direttive europee, recepite dai regolatori nazionali, cui si sono allineati i settori “regolamentati” in senso stretto – banche, assicurazioni e società di gestione del rischio – e le società aperte al mercato.

Di conseguenza, le politiche di remunerazione che abbiamo strutturato in questi anni si sono fondate su un concetto chiave: devono essere primariamente politiche sane (sound, nell’accezione delle direttive europee) e coerenti con il profilo di rischio della società.

Le politiche di remunerazione più recenti, pur mantenendo chiaramente l’obiettivo di attrarre e trattenere risorse in possesso di elevate professionalità, adeguate alla complessità e specializzazione dei business, sono state pertanto concepite:

- in una logica di prudente gestione e sostenibilità dei costi e dei risultati nel tempo;

- considerando diversi elementi con l’obiettivo di bilanciare le componenti di retribuzione fissa e variabile nel tempo (pay mix);

- attraverso un approccio flessibile alle forme di erogazione;

- orientando la performance in funzione del ruolo aziendale e, soprattutto, prevenendo comportamenti rischiosi e orientati al breve termine.

Quale sarà l’effetto della gravissima crisi economica che andiamo ad affrontare al termine della pandemia sui principi che abbiamo brevemente sintetizzato?

 

Le tendenze in atto

Al momento è possibile solo osservare con attenzione i primi interventi e, pur non essendo in condizione di fare previsioni attendibili, tentare di delineare le aree principali su cui presumibilmente si dovrà intervenire.

I grandi gruppi nazionali e multinazionali hanno già annunciato di volere ridurre la remunerazione 2020 dei loro manager in maniera proporzionale alla carica rivestita – in alcuni casi è stato annunciato il dimezzamento della remunerazione dei consiglieri.[1]

Al riguardo, l’aspetto più rilevante risulta essere proprio la modalità di intervento sul pay-mix. In alcuni casi si intende ridurre la componente fissa della remunerazione, un segnale particolarmente preoccupante non solo per gli aspetti squisitamente giuslavoristici, ma anche considerato che questa parte tradizionalmente dovrebbe corrispondere al livello professionale del dipendente e tenere conto del fatto che potrebbe anche non essere corrisposta – in tutto o in parte – la componente variabile.

Peraltro, gli interventi sulla parte variabile, ovviamente assai più numerosi, introducono temi diversi e per certi versi più incerti perché da un lato non sono chiari i dettagli del nuovo scenario che andiamo ad affrontare, dall’altro sicuramente la maggior parte delle aziende dovrà rivedere il proprio piano industriale e di conseguenza anche gli obiettivi che ad esso sono legati.

In realtà, poiché le aziende saranno sempre più obbligate a riflettere sulla coerenza e l’adeguatezza della loro struttura ad affrontare un periodo in cui velocità e cambiamento saranno senz’altro due dei pilastri fondamentali del domani, è già in corso una generale revisione, che presto diventerà una vera e propria ridefinizione del sistema dei piani di remunerazione e incentivazione, a breve e lungo termine.

È troppo presto per fare previsioni sul come, ma certamente i seguenti aspetti andranno tenuti in adeguata considerazione:

- occorrerà riflettere su una maggiore coesione tra tutti gli stakeholder (non solo gli azionisti, ma anche i dipendenti, le “filiere” e in generale tutti coloro che ripongono un interesse consolidato nel futuro dell’azienda) nel ridisegno di nuove e più articolate forme di remunerazione;

- sarà inoltre indispensabile prevedere nuove forme di remunerazione per nuove figure professionali;

- dovranno essere riconsiderate in maniera diversa forme di remunerazione variabili “partecipative” (azioni, stock option) e anche prendere in considerazione forme di erogazione più prudenziali come il differimento di parte della componente variabile, come già avviene nei settori regolamentati;

- infine, sarà opportuno riconsiderare il reale valore e scopo dei piani di retention, proprio per garantire la permanenza in azienda di figure in grado di affrontare i nuovi scenari di cui si diceva sopra.

 

Una sana politica retributiva

In conclusione, nel breve periodo si assiste già a segnali forti da parte delle aziende nel momento in cui il vertice aziendale ha scelto di procedere con la contrazione della propria remunerazione (soprattutto la componente variabile) come segnale di vicinanza con l’azienda e i suoi dipendenti che attraversano un momento di difficoltà, cercando di “dare respiro” all’azienda e promuovendo la coesione.[2]

Tuttavia, se è più che comprensibile che in emergenza il modo in cui si è messo mano alle politiche di remunerazione sia stato netto e non “pesato”, al più presto occorrerà metter mano a una revisione ponderata del sistema delle remunerazioni per non correre il rischio di venir meno ai principi generali ai quali si sono in questi anni ispirati, magari anche in termini di semplificazione.

Appena possibile, le aziende – seppur in un contesto così volatile – dovranno riflettere sulla necessità di non venire meno ai presupposti fondamentali che presidiano le sane politiche di remunerazione e in particolare in tema di:

- organizzazione: le politiche andranno riviste con maggiore attenzione al ruolo svolto dai propri dipendenti chiave e quindi bisognerà attuare in concreto quel rigoroso processo di governance nella loro costruzione, dandone adeguata comunicazione a tutti gli stakeholder in modo da garantire la massima trasparenza;

- partecipazione: le politiche potrebbero riconsiderare strumenti in grado di coinvolgere direttamente il management nei risultati aziendali futuri in modo tale da garantire un perfetto allineamento dello scopo sociale nel lungo periodo;

- sostenibilità rispetto al business: gli indicatori di performance dovranno sicuramente essere aggiornati e pesati al meglio, perché se da un lato il profilo di rischio delle aziende risulterà fortemente condizionato dalla crisi pandemica, la remunerazione e l’incentivazione continuano ad essere leve fondamentali in un sistema di buon governo per cui dobbiamo tutti al più presto aiutare le aziende a disegnare nuovi modelli in grado di accompagnare adeguatamente la ripresa.

 

Giovanni Magra Avvocato, Presidente di GC Governance Consulting (gmagra@governanceconsulting.com).



[1] Si veda la recente decisione di Poste Italiane S.p.A. di decurtare il 50% del bonus “MBO 2020” per il proprio management, un pool di oltre 1300 beneficiari. La società, inoltre, ha dato la possibilità ai dirigenti dell’azienda di donare, su base volontaria, parte della propria retribuzione lorda.
[2] Una recente indagine di mercato effettuata da Willis Towers Watson (anticipata dal Sole 24 Ore) ha segnalato che il management del gruppo LVMH ha rinunciato alla remunerazione fissa per i mesi di aprile e maggio, e al 100% del variabile per l’anno in corso. I membri del CdA hanno ridotto il proprio gettone di presenza del 30% per il 2020. Ancora, Unicredit ha intrapreso una strada non dissimile, con la riduzione del 25% della componente fissa e 100% del variabile del proprio Amministratore Delegato. Essilux ha previsto tagli volontari agli stipendi dei manager e la riduzione del 50% dei compensi del CdA. Infine, Atlantia ha deliberato un taglio del 25% per i compensi del Presidente e dell’Amministratore Delegato per il resto del 2020.

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