Maggio 2020

Guidate la vostra squadra nel mondo post-pandemia

Hubert Joly

12 Maggio 2020

Guidate la vostra squadra nel mondo post-pandemia

Durante la crisi di Covid-19 ho parlato con molti CEO che hanno concordemente affermato che per loro una priorità fondamentale è stata, naturalmente, la sicurezza e il benessere dei loro dipendenti. E ci sono molti esempi di azioni esemplari intraprese dai CEO e dalle aziende a sostegno dei loro dipendenti. Ma poiché siamo giunti a riconoscere che questa crisi durerà ben più di poche settimane, le aziende stanno ora definendo il loro approccio a lungo termine. Due sono le idee cruciali che ho visto prendere piede tra i leader aziendali.

Prima: data l’entità dello shock e le sfide che questa crisi rappresenta, le aziende devono considerare l’intera gamma delle esigenze dei loro dipendenti in quanto persone. La sicurezza è essenziale, naturalmente, ma è anche importante affrontare esigenze di livello superiore come il bisogno di informazioni veritiere, stabilità, autenticità di rapporto, autostima, crescita e significato nel contesto della crisi.

Seconda: molti CEO hanno iniziato a pensare a questa crisi in tre fasi. Possono assegnare nomi o durate diverse a queste fasi, ma tutte si articolano approssimativamente su tre distinti orizzonti temporali: la fase “rifugio in casa”, la fase “riapertura” e la fase “post Covid-19”.

Quando queste due idee vengono combinate, i leader possono operare e condurre in modo più efficace, regolando dinamicamente il modo in cui si prendono cura dei loro dipendenti attraverso le sfide specifiche di ogni fase. Quella che segue è una discussione su come le aziende stanno affrontando, e potrebbero affrontare, le esigenze dei lavoratori in ogni fase.

 

Esigenze umane nella fase del rifugio

Durante questa prima fase, le aziende hanno cercato di garantire la sicurezza fisica dei loro lavoratori. Hanno implementato misure di lavoro da casa, sanificato le aree di lavoro nei casi in cui tornarvi sia essenziale, e modificato i modelli operativi - adottando, ad esempio, pratiche di consegna senza contatto.

Oltre alla sicurezza fisica, stanno lavorando anche per garantire la sicurezza economica. Molte hanno operato per mantenere le persone sul libro paga il più a lungo possibile - anche se ciò ha richiesto congedi onerosi - e hanno aumentato la retribuzione dei lavoratori impegnati in prima linea. Alcune hanno istituito dei fondi di soccorso per i dipendenti per far fronte alle necessità urgenti. In altre aziende, i dirigenti e il consiglio di amministrazione si sono tagliati gli stipendi; molte hanno fornito soluzioni di sostegno per l’assistenza all’infanzia e hanno garantito ai lavoratori del tempo libero per prendersi cura dei loro cari.

Sempre più in alto nella piramide dei bisogni, stanno cercando di predisporre attività di assistenza dedicate alla salute mentale dei loro lavoratori. Hanno comunicato con i loro dipendenti in modo continuo, frequente, trasparente e onesto, sviluppando approcci con “tocco umano” - usando il video piuttosto che la semplice comunicazione scritta, stabilendo nuovi orari di lavoro con pause regolari per il caffè o l’happy hour, e fornendo un accesso diretto ai leader e ai colleghi. È importante notare che alcune aziende hanno messo in atto delle opzioni di supporto al benessere di leader e dipendenti che prevedono sessioni di yoga e meditazione, per aiutare tutti ad attraversare questa situazione senza precedenti, mantenendo un buon livello di equilibrio mentale.

In che modo i leader sono in grado di soddisfare le esigenze di livello superiore dei loro lavoratori durante questa fase? Spesso, durante una crisi, si pensa automaticamente a un leader “supereroe” maschile capace di farci superare i momenti difficili: il più forte; il più assertivo; quasi infallibile; con energia inesauribile. Un’osservazione chiave che vorrei fare è che questo potrebbe non essere il miglior modello di leadership. Naturalmente, abbiamo bisogno di leader che abbiano grandi menti analitiche e che risolvano i problemi, leader che siano bravi a prendere decisioni basate sui fatti. Ma abbiamo anche bisogno di leader che possano dimostrare vulnerabilità ed empatia. È interessante osservare che molti Paesi che sembrano attraversare la crisi nel modo più efficace (Germania, Taiwan, Nuova Zelanda, Islanda, Finlandia, Norvegia e Danimarca) sono tutti guidati da donne e che i loro leader sembrano combinare un approccio basato sulla scienza con un tocco più umano.

Ultimo ma non meno importante, anche ora in questa fase di rifugio vedo molte aziende che si sforzano di assicurarsi che le azioni che intraprendono siano in linea con lo scopo (purpose) dell’azienda. Ad esempio, in Best Buy, dove sono stato CEO per sette anni, lo scopo dichiarato è quello di “arricchire la vita attraverso la tecnologia” e quindi si è concentrata sulla possibilità per i propri clienti di lavorare e imparare da casa. Molte aziende stanno anche mobilitando le loro risorse a sostegno della comunità in armonia con il loro scopo, anche se all’inizio non è del tutto ovvio. Ralph Lauren, il cui purpose come azienda è quello di ispirare il sogno di una vita migliore, può non sembrare che abbia un ruolo da svolgere in questa fase, ma ha mobilitato i fornitori per indurli a produrre maschere e camici per gli operatori sanitari in prima linea.

 

Esigenze umane nella fase di riapertura

Molte aziende hanno iniziato a pianificare la riapertura delle loro attività – e sappiamo che sarà probabilmente un processo lungo e complesso. Mentre si preparano per questa nuova fase, dovrebbero continuare a considerare la molteplicità di esigenze dei dipendenti, al di là della semplice creazione di un luogo di lavoro fisicamente sicuro. Ad esempio, le aziende stanno prendendo in considerazione le seguenti misure che coprono l’intera gamma delle esigenze delle persone, da quelle di base alle più avanzate:

- Definire le condizioni che garantiranno una riapertura sicura delle loro attività, dai servizi a domicilio agli uffici e ai negozi.

- Riportare al lavoro il maggior numero di persone possibile. Le aziende dovranno naturalmente decidere quanti dipendenti potranno richiamare e come comunicare con i dipendenti che resteranno in congedo.

- Garantire una comunicazione continua e onesta con i dipendenti al lavoro e in congedo, in modo veritiero, umano e premuroso. Trasmettere che il mondo sta cambiando, incoraggiando l’organizzazione a pensare fuori dai normali schemi senza limitarsi a “riavviare” le precedenti attività, ma sottolineando anche che alcune cose non cambiano, come l’obiettivo e i valori fondamentali dell’azienda.

- Prestare particolare attenzione a comunicare in modo continuativo con i dipendenti in congedo.

- Aiutare i dipendenti in attività a gestire il “senso di colpa del sopravvissuto”, che deriva dal fatto di essere impiegati (e retribuiti) mentre molti dei loro amici e colleghi non lo sono. Sarà importante sottolineare il ruolo che anche loro possono svolgere per aiutare a riportare al lavoro il maggior numero possibile di dipendenti in esonero.

- Festeggiare le notizie incoraggianti. Le buone notizie aiutano la salute mentale dei lavoratori, che probabilmente in questo momento è almeno in parte compromessa. Per esempio, Best Buy ha trasformato il suo processo di affissione delle notizie aziendali negli ascensori della sua sede centrale, precedentemente chiamati The Lift, in un’affissione digitale che ora si chiama The Uplift.

- Evidenziando come le attività dell’azienda contribuiscono al bene comune e stanno facendo la differenza nella vita delle persone. Definire come l’azienda è in grado di continuare a sostenere la comunità locale.

In questa fase, un requisito fondamentale per le aziende sarà di evitare politiche che non tengano conto delle circostanze molto diverse che i dipendenti devono affrontare. Ad esempio, le aziende devono chiedersi: quali dipendenti hanno più di 60 anni e quindi sono più vulnerabili in fase di riapertura? Come vengono seguiti? Quali dipendenti non hanno lo spazio e le infrastrutture necessarie a casa loro per poter lavorare in modo produttivo, e sarebbero quindi candidati a tornare in ufficio il prima possibile? Quanti dipendenti soffrono di problemi di benessere mentale che possono essere aggravati dall’isolamento sociale? In che misura alcuni dipendenti hanno un profondo bisogno di interazioni sociali che renda più importante per loro riprendere prima a stare con gli altri? Una comprensione più profonda delle esigenze dei lavoratori, anche individuali, al di là della semplice sicurezza, consentirà una migliore fase di riapertura.

 

Esigenze umane nella fase post-pandemia

Ci vorrà un po’ di tempo prima di arrivare a questa fase, ma le aziende stanno cominciando a prenderla in considerazione e a prepararsi. Per alcune aziende, come quelle del settore dei viaggi, questa può essere una fase impegnativa in quanto il calo della domanda potrà avere un impatto drammatico su alcune società in termini di una significativa riduzione dei ricavi, dei costi e dell’organico. Il rischio per molte aziende sarà di perdere la speranza nella loro capacità di fare qualcosa di più che non limitarsi a ridurre le proprie dimensioni. Dovranno, a questo scopo, riuscire ad attingere al talento e al senso di scopo dei loro dipendenti. Quando le aziende iniziano a lavorare per inventare un futuro che ancora non esiste, sarebbe saggio fare leva sull’esperienza e la conoscenza del business dei loro dipendenti, che possono costituire importanti input nel processo di pianificazione del futuro.

Sono convinto che una forte attenzione al purpose dell’azienda, in contrapposizione al modello di business esistente, può far scoprire e scatenare una nuova significativa fase di crescita. Questo è ciò che Best Buy - che durante la sua svolta ha affrontato una crisi esistenziale vera e propria - ha vissuto quando ha iniziato a perseguire il suo scopo di “arricchire la vita attraverso la tecnologia”. L’azienda ha sbloccato una domanda latente, su cui non sapeva di poter contare, avviando un programma di consulenza a domicilio e nuovi servizi di supporto tecnologico. L’azienda è entrata anche nel mercato della salute, utilizzando la tecnologia per aiutare gli anziani che invecchiano a vivere più a lungo a casa. All’epoca, l’azienda avrebbe potuto esaminare la propria situazione e decidere un immediato taglio dei costi e una riduzione del personale. Invece ha sviluppato nuove aree di crescita e nuove soluzioni per mantenere e far crescere l’organico. Allo stesso modo, nell’attuale crisi, le aziende potrebbero trovare la spinta per scoprire nuove aree di domanda coerenti con il proprio scopo.

Infine, in questa fase, rimanere in contatto con i dipendenti “in sospensione” permetterà alle aziende di riassumere questi dipendenti man mano che emergono nuove opportunità di lavoro, sia in base alla crescita che al fatturato.

Il modo in cui le aziende e i leader affronteranno le tre fasi di questa crisi e tratteranno tutti i loro stakeholder - a partire dai loro dipendenti e dall’intera gamma dei loro bisogni umani - sarà un vero e proprio “passaggio epocale” per i loro collaboratori, contribuendo al mantenere (o meno) l’attaccamento che avranno verso l’azienda in futuro e la capacità dell’azienda di prosperare uscendo dalla crisi.

 

Hubert Joly è Presidente Esecutivo ed ex CEO di Best Buy

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