Aprile 2020

Un manuale anti-crisi per le aziende familiari

Josh Baron, Ben Francois

29 Aprile 2020

Un manuale anti-crisi per le aziende familiari

Quasi tutte le aziende familiari con cui abbiamo parlato nelle ultime settimane sono state sconvolte dalla pandemia Covid-19. I risultati preliminari di un sondaggio che abbiamo lanciato indicano che quasi il 90% ha registrato un impatto negativo sulla propria attività. Alcune stanno lottando per rimanere in vita o per far fronte a un forte calo delle entrate. Altre, invece, devono fronteggiare una maggiore domanda e una forte pressione sulla supply chain. La maggior parte si sente isolata mentre prende decisioni che daranno forma al loro futuro.

Ci sono molte importanti risorse messe a disposizione delle aziende per consentire loro di gestire l’impatto del Coronavirus. Ma le aziende a conduzione familiare si differenziano dalle altre perché la loro struttura proprietaria dà loro la possibilità di intraprendere azioni cruciali che potrebbero aiutarle a superare questi momenti difficili.

I proprietari di aziende familiari, che possono avere o meno ruoli esecutivi all’interno dell’azienda, hanno un potere spesso nascosto o non apprezzato. Hanno il diritto di cambiare quasi ogni aspetto del funzionamento dell’azienda: cosa possiede, come vengono prese le decisioni, come viene misurato il successo, quali informazioni vengono condivise e come la leadership viene passata da una generazione all’altra. Attraverso l’esercizio dei loro diritti, hanno il potere di posizionare l’azienda per un successo a lungo termine o di condannarla al fallimento. In circostanze normali si tratta di diritti potenti, che i proprietari devono esercitare con attenzione.

Ma in una crisi aziendale, il potere dei proprietari viene amplificato. A differenza delle aziende quotate, che di solito si concentrano sulla massimizzazione del valore per gli azionisti, i proprietari di aziende familiari danno valore a obiettivi che di solito vanno ben oltre i rendimenti finanziari (ad esempio, l’eredità familiare, la reputazione). Questa crisi sta costringendo le aziende familiari a fare dei compromessi tra obiettivi che in precedenza sarebbero stati inimmaginabili, il tutto affrontando le complesse dinamiche di una famiglia. Lo stress, l’ansia e la paura che si manifestano in una crisi possono amplificare dinamiche già impegnative, paralizzando il processo decisionale in tutta l’impresa o generando una spirale di conflitto fuori controllo. D’altra parte, la crisi può essere un richiamo all’azione, inducendo tutti i proprietari a “radunarsi intorno alla bandiera”, mettere da parte le loro differenze e intraprendere azioni che permettano all’azienda di sopravvivere.

Il nostro sondaggio mostra reazioni molto diversificate: il 29% ha registrato un impatto negativo sui rapporti familiari, mentre il 24% un impatto positivo (il resto non ha visto alcun cambiamento).

L’impatto finale della crisi sulla vostra azienda familiare sarà sostanzialmente modellato dal modo in cui voi, in quanto proprietari, risponderete. Attraverso le scelte che faranno, o che non riusciranno a fare, i proprietari influenzeranno il modo in cui la crisi viene gestita dai dirigenti dell’azienda e quale tipo di azienda riemergerà dopo la crisi. Metteremo in evidenza cinque azioni specifiche che i proprietari devono intraprendere per garantire che i leader dell’azienda - specialmente i dirigenti e i consigli di amministrazione - abbiano la guida e gli strumenti adeguati per rispondere alla crisi.

 

1. Definire il tipo di azienda familiare che si vuole preservare.

-  Quali beni dell’impresa familiare devono essere mantenuti e dove, invece, c’è flessibilità per vendere o far decadere alcune parti per salvare il tutto?

-  In quali circostanze prendereste in considerazione l’apertura della proprietà ai dipendenti, a parenti acquisiti o a investitori esterni per apportare nuove forme di capitale?

- Dovreste considerare la possibilità di cambiare il vostro modello di proprietà?

Al centro della vostra azienda ci sono le scelte che avete fatto riguardo le proprietà comuni, chi può essere proprietario e come i proprietari esercitano il controllo. Insieme determinano cosa significa avere un’impresa familiare. È necessario chiarire se una di queste scelte può essere rivisitata o se i dirigenti dell’azienda devono lavorare entro questi limiti.

 

2. Rivedere le strutture e i processi di governance.

- Avete i punti d’incontro necessari tra le quattro entità di governo (famiglia, proprietà, consiglio di amministrazione e management)? Se durante la crisi vi manca una parte importante, come colmerete questa lacuna?

- Come prenderete le decisioni più importanti che dovrete affrontare? Ci sono alcune decisioni in cui i proprietari dovrebbero essere più o meno coinvolti? Vi è chiaro chi ha l’autorità di prendere le decisioni chiave?

- Avete bisogno di rivedere le politiche già stabilite (ad esempio, dividendi, incarichi dei membri di famiglia)? Oppure avete bisogno di stabilire nuove politiche per affrontare queste circostanze uniche?

Gestire una crisi richiede la capacità di prendere decisioni importanti più velocemente che mai. Azioni che potevano sembrare drastiche diversi mesi fa, possono diventare rapidamente insufficienti per affrontare le sfide che l’azienda si trova davanti. Connaturata alla vostra azienda di famiglia ci sono abitudini di lavoro che potrebbe essere il caso di cambiare. Spetta a voi, in quanto proprietari, "decidere come decidere" nei periodi più difficili.

 

3. Rivedete la vostra strategia in quanto proprietari dell’azienda.

- Quali valori determineranno le vostre azioni durante la crisi?

- Come gestirete le esigenze alternative tra i vostri stakeholder? Ad esempio, come darete priorità alle esigenze dei dipendenti (salari, benefit), dei clienti (rimanere aperti, estendere il credito) e dei fornitori (pagare le fatture)? Ci sono alcuni obiettivi per i quali siete disposti a perdere denaro (ad esempio, trattenere i dipendenti, sostenere la comunità)? Due terzi degli intervistati dicono di aver ridotto o modificato le spese operative per conservare la liquidità.

- Siete disposti a modificare la struttura del capitale dell’azienda? Aumenterete i vostri limiti di indebitamento se l’azienda ha bisogno di credito? Siete disposti a ricapitalizzare l’azienda? Oltre il 40% degli intervistati sta raccogliendo liquidità attraverso nuovi debiti o capitale proprio.

- Ridurrete i dividendi? Circa un terzo degli intervistati li ha tagliati, o ha intenzione di farlo.

I proprietari hanno il diritto, e la responsabilità, di definire qual è il significato di successo per la propria azienda. Ciò comporta di effettuare compromessi tra obiettivi diversi, finanziari e non finanziari. I dirigenti devono sapere cosa conta di più per voi, in modo da poter fare del loro meglio per corrispondervi.

 

4. Comunicate adeguatamente per mantenere le relazioni di fiducia.

- Come rimarrete in contatto tra di voi, così come con il resto della famiglia?

- Come rimarrete informati su ciò che accade in azienda, oltre a condividere le vostre domande e preoccupazioni?

- Cosa si deve condividere con i dipendenti sullo stato dell’azienda e sul vostro impegno?

- Come gestirete la comunicazione con il pubblico e con la stampa, soprattutto se devono essere prese decisioni difficili?

Uno dei beni più preziosi di un’azienda familiare è il rapporto di fiducia che si costruisce nel tempo con i membri della famiglia, i dipendenti, i clienti, i fornitori e la comunità. La fiducia richiede trasparenza. Soprattutto in un’azienda privata, i proprietari di un’azienda controllano il rubinetto che regola il numero di informazioni da trasmettere alle parti interessate. Aiutate i dirigenti dell’azienda a determinare cosa può essere condiviso con ciascuno dei vostri principali referenti.

 

5. Considerate le implicazioni relative al prossimo passaggio generazionale.

- Gli attuali capi famiglia devono rimanere più a lungo del previsto per gestire l’azienda? O devono lasciare spazio a nuove idee e a energie non sfruttate?

- Dovreste accelerare gli investimenti immobiliari per approfittare di valutazioni più basse? O dovreste metterli in attesa a causa dei costi connessi o dell’esigenza di destinarli a obiettivi alternativi?

- Come potete sfruttare questa opportunità per insegnare alle generazioni future i vostri valori e principi fondamentali?

Le aziende a conduzione familiare che vogliono durare per generazioni guardano contemporaneamente al presente e al futuro. In generale, una crisi è un momento per focalizzare le scelte. Ma potrebbe anche essere la finestra in cui apportare cambiamenti che si sono fatti attendere a lungo. I dirigenti dell’azienda guarderanno ai proprietari per vedere fino a che punto i piani di transizione devono essere messi in moto o lasciati da parte.

 

Non ci sono modi giusti o sbagliati per rispondere a queste domande. Ciò che è importante è che i proprietari, collettivamente, esaminino ognuna di queste cinque aree e affrontino le azioni più importanti da intraprendere in ciascuna di esse per aiutare i leader dell’azienda a superare la crisi attuale e a prepararsi per il lungo termine. L’allineamento è vitale - le aziende con un gruppo dirigente compatto sono capaci di agire in modo decisivo, mentre una casa divisa non resisterà.

Vi suggeriamo di iniziare ad organizzarvi come proprietari per portare a termine il lavoro e rimanere allineati. Con quale frequenza vi incontrerete? In quale sede (di persona, teleconferenza, video)? Chi si occupa di stabilire l’ordine del giorno e di facilitare l’incontro? Chi altro dovrebbe essere nella “stanza” quando vi incontrate (ad esempio, il CEO, il CFO, il presidente del consiglio di amministrazione, il direttore del family office)? In una crisi, i fatti sul campo cambiano rapidamente. I proprietari devono trovare la giusta cadenza che permetta loro di stare al passo con la situazione senza sovraccaricare il team di gestione.

A questo proposito, il 42% degli intervistati nel nostro sondaggio ha dichiarato di essere più coinvolto nelle decisioni rispetto a prima (meno del 5% ha dichiarato di essere meno coinvolto). I proprietari devono aiutare i leader aziendali a trovare il livello di coinvolgimento più costruttivo, che sarà probabilmente un equilibrio tra il farsi avanti (“tutti gli uomini sul ponte”) e il farsi da parte (“darci spazio per lavorare”). Cercate di capire dove fare un passo avanti o indietro.

Mentre fate il vostro lavoro, non trascurate le reazioni emotive e aiutatevi l’un l’altro negli alti e bassi. Concentratevi sul vostro scopo comune di portare intatta l’azienda sull’altra riva. Restare insieme durante la crisi attuale è essenziale per sostenere ciò che avete già costruito.

Le aziende a conduzione familiare possiedono caratteristiche finanziarie e non finanziarie che consentono loro di competere con altri tipi di aziende in ambienti normali e di crisi. Sono grandi datori di lavoro, contribuiscono positivamente alle loro comunità, sono disciplinate dal punto di vista finanziario e hanno proprietari impegnati. Sfruttare produttivamente il potere della proprietà familiare aiuterà queste aziende così vitali a superare la tempesta in corso.

Josh Baron è socio e co-fondatore di BanyanGlobal Family Business Advisors e professore aggiunto alla Columbia Business School. È coautore di Harvard Business Review Family Business Handbook di prossima pubblicazione (HBR Press, gennaio 2021).

Ben Francois è preside della BanyanGlobal Family Business Advisors, specializzata nelle strategie di proprietà delle aziende familiari.

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