Aprile 2020

Allena la tua squadra in questi tempi incerti

Francesca Gino, Dan Cable

27 Aprile 2020

Allena la tua squadra in questi tempi incerti

Mentre cercano di superare la pandemia da Coronavirus, le persone sono stressate e spaventate, in pensiero per la salute degli altri, per la propria e per la situazione globale. A coloro che hanno la fortuna di essere sani e di lavorare da casa in quarantena, il loro lavoro può apparire banale e irritante. Separati fisicamente dai colleghi, dai clienti e dal normale posto di lavoro, si ritrovano soli con i loro computer, connettendosi sporadicamente con quelli che avevano l’abitudine di incontrare con regolarità. Molti si sentono persi.

I leader d’impresa possono però aiutare i loro collaboratori a superare questi momenti difficili allenandoli nel riorganizzare le loro vite e nel ripensare al loro ruolo nel mondo. Ecco come.

Pensate a come potete “servire” le persone che guidate. Prendetevi del tempo chiamare al telefono o con una videocall le persone che guidate. Chiedete loro come stanno e come potete aiutarli. Poi fate tutto il possibile per dar loro ciò di cui hanno bisogno, anche se questo non ha attinenza con il lavoro. I “leader in servizio” interpretano il loro ruolo chiave nel mettersi al servizio dei loro dipendenti per aiutarli a esplorare le diverse opzioni e a crescere, fornendo un supporto tangibile ed emotivo lungo il percorso. Le ricerche dimostrano che in questo modo si crea un maggior coinvolgimento, che induce i dipendenti a impegnarsi di più sul lavoro.

Aiutate i dipendenti a scoprire i loro autentici obiettivi. In questo nuovo ambiente di lavoro - da casa, svincolati dai normali ritmi di lavoro - molti di noi hanno bisogno di porre alcune domande di base: “Qual è il mio lavoro adesso? Come posso aiutare la mia organizzazione ad avere successo? Cosa voglio dalla mia carriera?”. Le risposte potrebbero non essere le stesse di un mese fa. Discutete con i dipendenti se uno degli elementi fondamentali del loro lavoro è cambiato o cambierà. Fate in modo che diano priorità a coloro cui stanno cercando di essere utili e a cosa hanno bisogno da voi per essere efficaci. Questo tipo di conversazione può fornire la chiarezza necessaria per personalizzare lo scopo del nostro lavoro meglio della visione o della missione dichiarata di un’organizzazione, che spesso è così ampia che i dipendenti hanno difficoltà a collegarla alle loro attività quotidiane.

Nella loro ricerca, Antonio Freitas della State University di New York e i suoi colleghi dimostrano l’utilità di interrogare i dipendenti sulle loro mansioni lavorative e poi chiedersi: “Che importanza ha?” quattro volte dopo ogni risposta. Questo esercizio può collegare le attività quotidiane di una persona a un obiettivo di livello superiore.

Supponiamo che un manager sia incaricato di compilare i moduli di valutazione delle prestazioni per ogni dipendente. Se gli venisse chiesto “Perché è importante compilare questi moduli? ”, potrebbe rispondere: “Voglio far sapere ai miei collaboratori qual è la loro posizione nell’organizzazione”. Se, in seguito a questa risposta, venisse chiesto: “Perché è così importante che la gente lo sappia?” La risposta potrebbe essere: “In modo che sappiano come raggiungere i loro obiettivi di carriera”. E una terza volta: “Perché è importante che sappiano come raggiungere i loro obiettivi di carriera? La risposta potrebbe essere: “Così potrebbero concentrare le loro energie sul lavoro in modo diverso”. Poi potrebbe arrivare anche una quarta domanda: “Perché è importante che le persone concentrino le loro energie sul lavoro in modo diverso?” allora la risposta potrebbe essere: “In modo che le persone si sentano soddisfatte, aiutando al tempo stesso l’azienda a prosperare”.

Analizzando il processo decisionale alla NASA durante gli anni ‘60, il docente di Wharton Andrew Carton ha scoperto che passi simili hanno aiutato i dipendenti a vedere una connessione più forte tra il loro lavoro e le aspirazioni finali della NASA: “Costruisco circuiti elettrici” o “Pulisco i pavimenti” diventa “Porto un uomo sulla luna”. Quanto più pensiamo al motivo per cui stiamo svolgendo un compito, tanto più saremo motivati e persistenti - soprattutto quando il compito diventa difficile. E, come Carton ha scoperto nei suoi studi sulla NASA, questo senso di forte determinazione ha anche aumentato la collaborazione tra i dipendenti e l’entusiasmo collettivo.

Incoraggiate i dipendenti a riflettere sull’opportunità di rielaborare il proprio lavoro. I leader dovrebbero fare di tutto per parlare con i dipendenti dei loro punti di forza e di come possono utilizzarli nel loro nuovo modo di lavorare. Quali capacità e talenti vorrebbero utilizzare maggiormente nel loro lavoro nelle settimane, nei mesi e negli anni a venire? Cosa vorrebbero imparare?

Questo tipo di lavoro ci permette di valorizzare i nostri punti di forza, lasciando che i nostri interessi, le nostre prospettive e il nostro background guidino il nostro lavoro e il valore che aggiungiamo all’organizzazione. Il vostro “meglio di voi stessi” inizia a determinare il modo in cui lavorate e il lavoro diventa più stimolante.

I manager sono spesso a disagio nel lasciare che i dipendenti mettano più di se stessi nel lavoro e magari si allontanino dal modo di lavorare abituale. Temono che i compiti importanti vengano trascurati o che i dipendenti finiscano col perdersi. Ma ora che lavorare a casa è una necessità, i dipendenti stanno già cercando di gestire un’autonomia senza precedenti. Sfruttatela come un’opportunità per dare loro la libertà di essere se stessi ed esplorare i loro talenti e interessi. La nostra ricerca congiunta presso ospedali, organizzazioni non profit e call center dimostra che quando i leader incoraggiano i dipendenti a mettere in evidenza ed esprimere i loro punti di forza sul lavoro, le loro prestazioni migliorano e i tassi di logoramento diminuiscono.

Quando i dipendenti riescono a dare il meglio di sé al lavoro, si sentono più autonomi e il loro lavoro assume maggiore significato. Anche quando lavorano nel loro salotto, il loro impegno ha la possibilità di crescere. Il lavoro sembra avere più importanza quando si ha la libertà di decidere come viene svolto.

La crisi attuale può anche servire come stimolo per i singoli individui a riflettere su chi beneficia del loro lavoro e su come stanno facendo la differenza. Con l’aiuto dei loro leader, i collaboratori possono fare degli aggiustamenti per dare più significato al loro lavoro durante questo periodo di crisi, e anche oltre.

Francesca Gino insegna Scienze comportamentali ed Economia aziendale presso la Harvard Business School. È l’autrice dei libri Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life e Sidetracked: perché le nostre decisioni vengono fatte deragliare e come possiamo attenerci al piano. Twitter: @francescagino.

Dan Cable è professore di Comportamento organizzativo alla London Business School. Il suo nuovo libro è Alive at Work: le neuroscienze per aiutare la tua gente ad amare ciò che fa.

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