Aprile 2020

Management e board: quali passi falsi evitare in una crisi

Heidi K. Gardner, Randall S. Peterson

26 Aprile 2020

La portata dell’impatto della pandemia di Covid-19 si sta estendendo sempre più. Organizzazioni di ogni tipo subiscono la pressione di dover lottare contemporaneamente per sopravvivere alla crisi immediata e pianificare un futuro radicalmente cambiato. Come condividono i danni economici tra i diversi stakeholder? Come rinnovare le catene di fornitura per renderle più resistenti? Come evitare gli errori commessi durante l’ultima crisi finanziaria – tempi di reazione eccessivamente lunghi o tagli di costi esagerati o mal collocati, tali da ostacolare la ripresa? Le organizzazioni di tutto il mondo si trovano ad affrontare minacce di una portata mai vista dalla Seconda guerra mondiale. I loro leader e consiglieri di amministrazione stanno vivendo ansie profonde, alimentate non solo dalle minacce alla sopravvivenza delle loro aziende, ma anche dai pericoli per la salute dei clienti, dei dipendenti, di se stessi e delle proprie famiglie. Proprio nel momento in cui i leader hanno bisogno di capacità di adattamento per affrontare l’estremo numero di incognite e pericoli, questo stress significa che molti gruppi dirigenti e molti consigli di amministrazione potrebbero finire con l’irrigidirsi troppo di fronte ai rischi, congelando le iniziative di innovazione e ricorrendo ad azioni che hanno già funzionato in passato, invece che proporre nuovi approcci cruciali. Queste tendenze, e le restrizioni determinate dalle norme di distanziamento sociale che impediscono ai membri del gruppo dirigente e dei consigli di amministrazione di incontrarsi faccia a faccia per riunioni formali collettive o per conversazioni informali collaterali, aumentano enormemente le probabilità che non riescano a fronteggiare adeguatamente la situazione. Sulla base dei nostri più recenti lavori di ricerca e consulenza e dei nostri studi sugli effetti della pressione sulla collaborazione sul posto di lavoro, abbiamo individuato alcune strade che possono permettervi di evitare tre importanti trappole.

 

Trappola n. 1: pensiero ristretto 

Si potrebbe pensare che le crisi rendano le persone più innovative (cioè, “la necessità è la madre dell’invenzione”). Ma la realtà è che la nostra tendenza naturale è quella di cercare conforto e certezza - di ripiegare sui rimedi esistenti (cioè “ciò che facciamo bene il più delle volte”). I team di vertice e i consigli di amministrazione possono superare questa rischiosa propensione ponendosi queste domande critiche:

- Cosa stanno facendo le altre organizzazioni in questo momento e, in particolare, i potenziali nuovi concorrenti nel nostro spazio? L’attenzione ai nuovi concorrenti nel vostro settore, zona geografica o area commerciale è utile perché difficilmente possono ricorrere a strategie già sperimentate.

- Il piano d’emergenza che abbiamo messo a punto e provato, è adatto a questa particolare crisi? Discuterne esplicitamente aiuterà dirigenti e manager a capire se stanno adottando inavvertitamente tutto o parte di un piano esistente perché è davvero il modo migliore per affrontare le sfide o perché stanno inconsciamente evitando il disagio di dover escogitare un approccio nuovo di zecca.

- Su quali consulenti esterni potreste appoggiarvi per aiutarvi a discutere le vostre ipotesi e a valutare settori e aree geografiche? Un certo numero di consulenti della vostra azienda (ad esempio, avvocati, consulenti e revisori dei conti) che lavorano anche in un’ampia gamma di aziende, settori e Paesi possono aiutare i membri del gruppo a pensare in modo più ampio e a personalizzare le potenziali soluzioni.

 

Trappola n. 2: rinviare al leader

Quando si sentono minacciate, le persone tendono a cercare nel leader ispirazione, intuizione e forza. Ma dirigenti e manager dovrebbero resistere all’impulso di rimettersi istintivamente al leader di più alto rango e assicurarsi invece di sfruttare le capacità e le prospettive di tutti i leader e direttori. Fare queste domande sarà d’aiuto:

- State ricevendo i punti di vista dei vostri consiglieri indipendenti? Soprattutto se il presidente del consiglio di amministrazione è anche il CEO, è fondamentale assicurarsi che gli amministratori indipendenti si sentano a proprio agio nell’offrire punti di vista alternativi.

- Gli amministratori fanno troppo affidamento sul presidente per prendere decisioni? Ad esempio, i comitati interni al consiglio si riuniscono per trattare argomenti urgenti e poi forniscono un contributo sufficiente per le discussioni in consiglio?

- Gli alti dirigenti fanno eccessivo affidamento sull’amministratore delegato per prendere decisioni, pianificare il percorso da seguire e comunicare con gli stakeholder? L’intero team dovrebbe essere coinvolto nella creazione di soluzioni e nella comunicazione di quanto sta accadendo. Assicuratevi che ognuno faccia la sua parte.

 

Trappola n. 3: conformismo

Ricerche di studiosi come lo psicologo Irving L. Janis dimostrano che ci sono forti spinte ad adeguarsi in una crisi per procedere in un clima di armonia. Alcune di queste sono innate: non vogliamo disturbare o rallentare le azioni per risolvere una crisi, quindi ci censuriamo nelle discussioni.

Un’altra fonte è la tendenza della maggioranza di un gruppo, una volta raggiunta una decisione preliminare o concordato un piano iniziale, a fare pressione sui dissidenti affinché si allineino al punto di vista di consenso per avere un’azione unitaria. Di conseguenza, il gruppo non dedica più del tempo per esplorare opzioni potenzialmente migliori. Questo tipo di pensiero di gruppo ha contribuito a generare errori come l’invasione della Baia dei Porci a Cuba durante l’amministrazione Kennedy e la decisione della Ford Motor Company di costruire l’Edsel.

Per evitare queste trappole, il gruppo dovrebbe porre questo tipo di domande:

- Hanno tutti ricevuto l’intera serie di informazioni e hanno avuto la possibilità di formarsi una propria opinione prima di ascoltare gli altri? Tutti comprendono e apprezzano pienamente i problemi e hanno la possibilità di porre domande prima che venga loro proposta una soluzione? Ai direttori, ad esempio, è stato dato accesso a dirigenti rilevanti al di fuori della C-suite, le cui conoscenze sono essenziali per affrontare la crisi (ad esempio, il capo della catena di fornitura che normalmente non ha accesso al consiglio di amministrazione)?

- Tutti gli esperti condividono le loro competenze? Ogni esperto vedrà lo stesso problema in funzione del proprio obiettivo ed è probabile che proponga raccomandazioni un po’ diverse. Il gruppo dirigente senior e il consiglio di amministrazione dispongono di tutti questi punti di vista diversi?

- Il top management o il board accettano facilmente la prima soluzione plausibile o continuano a cercare soluzioni alternative, potenzialmente migliori? Il gruppo dovrebbe sforzarsi di trovare una serie di possibili futuri e di opzioni diverse per ogni scenario. Fare questo tipo di domande e cercare risposte oneste può a volte essere visto come un rallentamento delle reazioni a una crisi. Tuttavia, i gruppi dirigenti e i consigli di amministrazione che si pongono le domande difficili ora hanno meno probabilità di sprecare tempo e denaro nel conservare quello che potrà rivelarsi essere un approccio obsoleto e hanno più probabilità di fare il lavoro migliore possibile per preparare l’azienda per qualsiasi futuro che alla fine emergerà.

Heidi K. Gardner è membro del Center on the Legal Profession e presidente di facoltà dell’Accelerated Leadership Program presso la Harvard Law School.

Randall S. Peterson è direttore accademico del Leadership Institute e professore di Comportamento organizzativo alla London Business School. È anche il direttore di facoltà del Senior Executive Program della scuola.

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