Aprile 2020

La psicologia dietro una leadership efficace delle crisi

Gianpiero Petriglieri

24 Aprile 2020

Quando chiedo a un gruppo di manager cosa rende tale un buon leader, raramente devo aspettare a lungo prima che qualcuno dica “Visione!”, e tutti annuiscono. Ho fatto questa domanda innumerevoli volte negli ultimi 20 anni, a gruppi di dirigenti, quadri e giovani studenti di diversi settori, industrie, background e Paesi. La risposta è sempre la stessa: una visione ispira e muove le persone. Espansione, dominio, libertà, uguaglianza, salvezza - qualunque essa sia, se la visione di un leader ci dà una direzione e una speranza, e noi la seguiremo. Se non ne hai una, non puoi definirti un leader.

Questo incanto che circonda la visione è, credo, la manifestazione di un problema più grande: una concezione incorporea della leadership. Le visioni catturano la nostra immaginazione, ma raramente hanno un effetto positivo sul nostro corpo. Infatti, spesso finiamo per sacrificare il nostro corpo alla ricerca di visioni di diverso tipo e celebriamo questo fatto - sia che si tratti di morire per il nostro Paese o di lavorare fino all’esaurimento per le nostre aziende. Le visioni funzionano allo stesso modo sia che le abbiano i mistici che i leader: promettono un futuro e chiedono la nostra vita. In alcuni casi, questo sacrificio vale la pena. In altri no. Così come può infiammarci, una visione può bruciarci.

Quando l’appello di un leader si basa solo su una visione, la leadership non è completa. E i limiti di tale leadership visionaria diventano dolorosamente evidenti in tempi di crisi, incertezza o cambiamento radicale.

Prendete la pandemia di Coronavirus. Nessuno aveva niente del genere nella sua “visione 2020”. Le crisi mettono sempre alla prova le visioni, e la maggior parte non sopravvive. Perché quando c’è un incendio in una fabbrica, un improvviso calo dei ricavi, una catastrofe naturale, non abbiamo bisogno di una chiamata all’azione. Siamo già motivati a muoverci, ma spesso brancoliamo. Ciò che ci serve è un certo tipo di “sostegno” che ci spinga ad agire in modo mirato.

Cosa intendo con “sostegno’? In psicologia, il termine (in inglese “holding”) ha un significato specifico. Descrive il modo in cui un’altra persona, spesso una figura autoritaria, contiene e interpreta ciò che accade nei momenti di incertezza. Contenere si riferisce alla capacità di lenire l’angoscia e di aiutare gli altri a dare un senso a una situazione confusa. Pensate a un CEO che, in un momento di grave crisi, rassicura i dipendenti sul fatto che l’azienda ha le risorse per superare la tempesta e che la maggior parte dei posti di lavoro saranno protetti, li aiuta a interpretare i dati relativi alle entrate e fornisce indicazioni chiare su ciò che deve essere fatto per servire i clienti esistenti e sviluppare nuovi affari. Quel dirigente è di sostegno: pensa con chiarezza, offre rassicurazioni, orienta le persone e le aiuta a restare unite. Questo lavoro è importante quanto ispirare gli altri. In realtà, è un prerequisito per farlo.

Il sostegno è un aspetto più oscuro e raramente celebrato della leadership rispetto alla visione, ma non meno importante. E quando le crisi colpiscono, diventa essenziale. Nei gruppi i cui leader riescono a essere di sostegno, il supporto reciproco abbonda, il lavoro continua e alla fine emerge una nuova visione. Quando i leader non sono capaci di essere di sostegno, e noi non possiamo appoggiarci l’uno all’altro, ne derivano ansia, rabbia e divisione.

In uno studio sulla BP durante la fuoriuscita di petrolio dal Golfo del Messico, per esempio, la mia collega dell’INSEAD (e moglie) Jennifer Petriglieri ha osservato entrambi i risultati. Ha scoperto che i migliori talenti della BP, di cui l’azienda aveva bisogno per risolvere e riprendersi dalla crisi, hanno avuto reazioni diverse. Alcuni hanno perso fiducia nell’azienda e nei suoi dirigenti. Altri hanno raddoppiato i loro sforzi e il loro impegno. La differenza tra i due gruppi? Il primo è stato esposto ai messaggi eccessivamente ottimistici dei vertici. Il secondo aveva dei capi che li hanno indotti a tirarsi su le maniche per aiutare a mettere ordine nella confusione. Nonostante lo stress, lavorare a stretto contatto con il proprio capo e i colleghi sulla risposta è stato più motivante. Rassicurava coloro che lo facevano sull’integrità dell’azienda e sulla sua sostenibilità a lungo termine. Essere sostenuti mentre si lavora in un momento di crisi, ha concluso lo studio, è più utile che sentirsi dire quanto sia luminoso il futuro.

È stato Donald Winnicott, un pionieristico psicoanalista britannico, che per primo ha elaborato il concetto di “holding”, osservando che il sostegno era necessario per una crescita sana dei bambini. Genitori disponibili ma non esigenti, rassicuranti ma non invadenti, reattivi ma non punitivi, presenti anche se non perfetti, osservò Winnicott, fornivano un “ambiente protettivo” che metteva i bambini a loro agio e li rendeva curiosi. Il sostegno ha dato loro lo spazio per imparare a dare un senso e a gestire il loro mondo interiore e sociale e per sviluppare un forte senso di sé. Cioè un sé con una sana considerazione per le proprie capacità e limiti, un sé che può imparare, giocare, lavorare, affrontare le difficoltà e sostenere la speranza attraverso tutto questo.

I “custodi” che hanno saputo essere un buon sostegno, ha notato Winnicott, non hanno protetto i bambini dalle angosce e dai rovesci di fortuna. Ma ne hanno tamponato gli effetti così che i bambini potessero elaborare la sofferenza e li hanno aiutati a trovare le parole per dare un nome alle loro esperienze e i modi per gestirla. “Sei arrabbiato, amore? È per questo che hai scalciato? Vieni qui. Che ne dici, piuttosto, di dire a tuo fratello di lasciare in pace il tuo orso?”.

I bambini che sono adeguatamente sostenuti, scoprì Winnicott, diventano più socievoli e indipendenti da adulti. Non rimangono paralizzati di fronte alle sfide, né cercano il salvataggio da parte delle figure genitoriali. Cercano aiuto quando occorre e ne fanno buon uso. Winnicott ha definito questi sé come veri, nel senso che sono liberi di farsi strada nel mondo, e ha considerato una tale forza e libertà come il risultato di un tipo di amore che si potrebbe definire “competente”. Ha anche osservato che potranno offrirlo a loro volta, avendo imparato a prendersi cura di se stessi e anche degli altri.

Un buon sostegno, insomma, non solo ci rende più a nostro agio e coraggiosi. Ci rende noi. Questa è stata la grande intuizione di Winnicott, rivoluzionaria oggi come allora. Il suo lavoro ha affinato l’idea di Freud che la socializzazione ci addomestica e può renderci nevrotici. Questo accade solo, osservava Winnicott, quando le autorità impongono una visione di ciò che dobbiamo essere che ci lascia poco spazio per scoprire chi possiamo diventare. La nevrosi, ha sostenuto, non è il prodotto di ciò che la socializzazione fa ai nostri istinti, ma di ciò che non riesce a fare con il nostro potenziale. La salute mentale e la libertà, quindi, richiedono l’apprendimento di nuovi modi di relazionarsi.

I bambini non sono gli unici ad aver bisogno di un sostegno per sopravvivere e crescere. Anche gli adulti ne hanno necessità, per tutta la vita. Per affrontare le circostanze difficili, padroneggiare nuove condizioni e svilupparsi nel processo, abbiamo bisogno di un sostegno da parte dei leader e delle organizzazioni. E dobbiamo sostenerci l’un l’altro.

Quando espandiamo la definizione di “holding” al di là dello sviluppo infantile, tuttavia, diventa chiaro che ne esistono di diversi tipi. Nei suoi lavori successivi, Winnicott ha accennato al fatto che il sostegno immediato e intimo, che ha studiato e descritto dedicandovi la maggior parte del suo lavoro, funziona meglio quando ha luogo nel contesto più ampio di una società che è a sua volta abbastanza sicura e libera da rendere il supporto interpersonale meno necessario. È questa una delle funzioni di una società democratica, sosteneva Winnicott: rendere meno indispensabile per i membri fare affidamento sul loro parente più prossimo.

Nella mia ricerca ho fatto una distinzione tra sostegno interpersonale e questo più ampio supporto istituzionale. Idealmente, i buoni leader forniscono entrambe le cose, in una crisi e oltre. Ecco come.

I leader forniscono supporto istituzionale rafforzando la struttura e la cultura di un’organizzazione o di un gruppo. Lo fanno, per esempio, quando mettono in atto politiche e procedure che rassicurano le persone in merito alla sicurezza del loro lavoro o a come l’organizzazione li tratterà in modo equo. Lo fanno quando promuovono un dialogo che permette a persone diverse di partecipare alle decisioni e di adattarsi insieme alle nuove sfide, piuttosto che incoraggiare fazioni polarizzate.

Per i leader in posizioni dirigenziali, questo è il modo più efficace per supportare le persone in una situazione di crisi. Se non si fornisce supporto, le espressioni di compassione e le manifestazioni di comprensione sono cose vuote. Al contrario, fornire un sostegno istituzionale spesso fa sì che le persone ne perdonino la mancanza anche a leader personalmente poco raccomandabili.

Per fornire un sostegno istituzionale, dite ai vostri collaboratori cosa accadrà ai loro stipendi, all’assicurazione sanitaria e alle condizioni di lavoro. Cosa cambierà nel modo in cui svolgono il loro lavoro? Quali sono le priorità chiave ora? Chi deve fare cosa? Potreste non essere in grado di fare previsioni, ma potete comunque offrire interpretazioni informate, cioè il motivo per cui certe misure sono sensate e necessarie al posto di altre. Dissipate le voci. Incoraggiate e proteggete la partecipazione di tutti, anche più del solito. Fate queste cose prima di raccomandare le solite pause regolari, la meditazione o l’esercizio fisico - altrimenti starete semplicemente trascurando i vostri doveri.

Una volta fornito il sostegno istituzionale, rivolgete la vostra attenzione a quello interpersonale, offrendolo agli altri e personalizzandolo. Per farlo bene, dovete considerare il presente. Il vostro impulso può essere quello di concentrarvi sul futuro, ma questo sarà poco più di un’evasione se non potete condividere e comprendere l’esperienza e le preoccupazioni immediate delle persone (Anche se non riuscite a risolverle!). Dovete mettere in campo una disponibilità persistente e attenta che permetta agli altri di “continuare a essere”, per dirla con Winnicott. Questo è più di un semplice atto di sostegno; è un misto di autorizzazione (a sentire qualsiasi cosa si provi senza vergognarsi o esserne sopraffatti) e di curiosità (considerare modi diversi per capire le nostre circostanze e, alla fine, immaginare il proprio futuro). Ricordate che, come Winnicott ha ben descritto, il nocciolo della capacità di sostegno è riconoscere l’angoscia e le difficoltà senza cedere all’impotenza.

I leader non sono l’unica fonte di sostegno. C’è molto che possiamo offrire l’uno all’altro, sul lavoro e altrove. In uno studio sui lavoratori indipendenti di successo, Sue Ashford, Amy Wrzesniewski e io abbiamo scoperto che queste persone hanno investito molto nel coltivare un ambiente di “holding” con i loro pari e con comportamenti in grado di attenuare gli effetti della volatilità finanziaria e dello stress emotivo sul lavoro. Nel suo studio sulle coppie in carriera, per esempio, Jennifer Petriglieri ha scoperto che in quelle di maggior successo i due partner si sostenevano reciprocamente. Ognuno dei due ha aiutato l’altro ad affrontare le difficoltà della carriera e a crescere sia nella professione sia nella vita.

Quando ho rivisto la letteratura sul lutto, per un articolo che ho scritto con Sally Maitlis sul lutto sul posto di lavoro, ho scoperto ancora una volta che la presenza in azienda di qualcuno capace di comprendere il dolore di un’altra persona e poi di aiutarla a trovare un nuovo significato rappresentava il regalo più prezioso che si potesse offrire. Quel dono è ancora più importante quando la perdita è condivisa. Dare supporto, dunque, ci riporta alla vita insieme.

Le persone non dimenticano mai come i manager le hanno trattate nella circostanza di una perdita. E noi ricorderemo come le nostre istituzioni, i nostri manager e i nostri pari ci hanno sostenuto nella crisi - o non lo hanno fatto. Vediamo anche le conseguenze di un mancato sostegno in quelle istituzioni che lottano per mobilitare risorse in situazioni di difficoltà. In una crisi si è tentati di ricorrere al comando e al controllo, ma è solo grazie ai leader che hanno espresso sostegno che è possibile superarla. Ed è a quei leader che ci rivolgeremo quando sarà il momento di articolare una visione per il futuro.

Quando chiedo ai manager di riflettere sui leader di cui trovano più convincenti e durature le visioni, di solito si rendono conto che nessuno di loro è partito da una visione. Hanno di solito iniziato con una sincera preoccupazione per un gruppo di persone e la visione è poi emersa quando hanno le hanno sostenute e aiutate nei momenti difficili. Le hanno quindi coinvolte allo scopo di realizzare insieme quella visione. La visione che questi leader hanno espresso può anche essere il modo in cui li ricordiamo. Ma è il loro sostegno che ci rende veramente liberi.

Gianpiero Petriglieri è professore associato di Comportamento organizzativo all’INSEAD. Medico e psichiatra per formazione, Gianpiero ricerca e pratica lo sviluppo della leadership. Dirige il Management Acceleration Program di dell’INSEAD e i workshop sulla leadership per le organizzazioni globali.

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