Aprile 2020

Smart working e telelavoro: due significati diversi

Bruno Lamborghini

22 Aprile 2020

L’obbligo di stare a casa per la pandemia Covid-19 ha reso necessario lavorare da casa per molti dipendenti, con seri problemi di collocazione in spazi domestici inadeguati e in presenza spesso di conviventi e bambini. Questa attività di remote working o telelavoro è stata enfaticamente denominata con il termine di smart working, ovvero di lavoro autonomo intelligente per obiettivi. Occorre evitare questa confusione, tenendo conto che lo smart working è attività lavorativa inquadrata nella Legge 81/2017, diversamente dal telelavoro.

In realtà, salvo eccezioni già consolidate di smart working, nella grandissima parte del remote working reso necessario dal Covid-19, si è trattato, in particolare in Italia, di telelavoro occasionale, di trasferimento a casa di alcune attività svolte in ufficio, con basso livello di produttività, carenza di controllo, sicurezza e qualità rispetto ad attività in sede e soprattutto di autonomia.

Questo non riguarda solo il caso italiano; infatti una recente ricerca effettuata in Giappone ha evidenziato come in quel Paese, dove in passato il telelavoro non superava il 10 % delle attività e con il blocco determinato dal Covid-19 si era passati al 50-60%, il livello di produttività del telelavoro risulta particolarmente basso con problemi connessi alla qualità dell’hardware e software utilizzato, alle difficoltà domestiche data la piccola dimensione degli appartamenti giapponesi e alla mancata tutela della sicurezza.

Il remote working, reso necessario dalla pandemia, deve essere considerato come “emergency working”, ovvero telelavoro ancora destrutturato, non collegato a specifiche modalità di riorganizzazione delle attività, così come appaiono ancora destrutturate riunioni di lavoro divenute team working a distanza, utilizzando canali occasionali spesso privi di sicurezza e spesso fonte di frequente perdita di connessione e di conseguenti tempi morti.

Fanno naturalmente eccezione, anche in Italia, le attività da tempo operanti nel vero smart working, come high tech, fintech, sviluppo software, ricerca e attività che interagiscono a distanza a livello internazionale, già da tempo operanti con procedure di lavoro per obiettivi e di team in fase avanzata di smart collaboration.

Dato che i rischi pandemici del Covid-19, anche se sperabilmente attenuati nel corso dell’anno, potranno proseguire in Italia come in altri Paesi, con code e possibili ritorni nel 2021, con la necessità di continuare ad avere grande attenzione e con possibili ulteriori limitazioni e distanziamenti delle persone, così come una probabile riduzione di viaggi aerei, il tema del remote working appare destinato a divenire strutturale e trovare nuovi spazi applicativi anche in Italia, cercando di trasformarsi in smart working.

Questa trasformazione del lavoro dovrà necessariamente comportare la ricerca  di trasformazioni nelle organizzazioni  per divenire elemento non più emergenziale, ma strutturale, cioè vero smart working, finalizzato non solo alla tutela della salute e dell’ambiente (riduzione della mobilità e dei connessi fattori di contagio e inquinamento), ma con obiettivi di trasformazione e innovazione piena del lavoro e della creatività innovativa integrata e determinata dal carattere stesso del nuovo lavoro (a  distanza o non), favorendo anche nuove condizioni del rapporto lavoro-vita. 

Capire lo smart working

Appare opportuno quindi chiedersi cosa sia lo smart working e in che modo il remote working possa divenire smart working. Il professor Enzo Rullani ha recentemente proposto uno schema a tre livelli:

-       Smart working esecutivo, cioè attività lavorativa standard gestionale a distanza, non occasionale, ma strutturata, peraltro svolta con qualche autonomia e partecipazione in modo continuativo. Si tratta di attività standard che in futuro potranno essere sostituite da macchine o algoritmi senza apporto o con limitato apporto umano.

-       Smart working adattivo, cioè attività lavorativa a distanza con relativa autonomia per interventi spesso on demand e in forma anche personalizzata senza specifici vincoli di spazio e tempo, con possibilità di partecipazione agli obiettivi e con un apprendimento continuo on the job. Ne sono esempi alcune attività gestionali, commerciali o di assistenza/consulenza in campo tecnico o finanziario.

-       Smart working creativo, cioè forme di lavoro dotate di piena autonomia, partecipazione personale e flessibilità in grado di affrontare condizioni di complessità e di innovazione continua con risultati misurabili per obiettivi e risultati (attività di progetto) e con un apprendimento permanente anche in termini di impegno personale. Sono tipici di questa forma di lavoro le attività di ricerca e di progetto, lo sviluppo software, il marketing creativo.

Appare auspicabile quindi che, in un prossimo futuro, il remote working possa evolvere sempre più strutturalmente come smart working verso forme di partecipazione collaborativa o di autonomia creativa, in un contesto di trasformazione organizzativa dell’impresa e delle istituzioni, in cui le singole persone ed i team in presenza o a remoto costituiscono fattore qualificante e innovativo.

Il concetto di smart working tende quindi a superare il concetto di lavoro a distanza per divenire l’elemento qualificante di gran parte delle attività, siano esse svolte a distanza in sedi separate, in mobilità (lavoro nomade) o anche in specifici ambiti aziendali o in strutture flessibili di coworking.

Il posto di lavoro smart diviene il computer, lo smartphone, la piattaforma dati a cui accede ed utilizza lo smart worker, dovunque si trovi.

Così pure si trasforma il team work, la riunione di gruppi o aziendale che si svolge prevalentemente in rete od anche in presenza o in forma ibrida. Elemento determinante è la possibilità di accesso dello smart worker alla piattaforma dati e a tutte le informazioni aziendali che consentono di gestire la propria attività in autonomia in qualsiasi spazio o tempo e compartecipare con team e responsabili di progetto in real time in un dialogo continuo.

Il lavoro smart richiede di integrare strettamente l’attività con un processo di apprendimento e aggiornamento continuo sia delle specifiche mansioni professionali che di conoscenze generali interdisciplinari, oltreché di un aggiornamento continuo di competenze digitali, che costituiscono la base determinante di qualsiasi attività e di tutte le strutture organizzative. Cioè può consentire un maggiore controllo personale del proprio tempo e anche un migliore rapporto tra lavoro e vita, puntando in forme diverse ad arricchire di relazioni e di valori umani (e anche di piacere e felicità) la propria attività, come predicava e realizzava Adriano Olivetti. 

Lavoro agile e azienda flessibile

Oggi si parla di smart working, anche come di “agile working”, cioè di lavoro flessibile, adattabile a cambiamenti anche improvvisi (il Cigno Nero) non solo per possibili nuove ondate epidemiche, ma anche per le sempre più frequenti e radicali trasformazioni tecnologiche, industriali e finanziarie. Lavoro agile nell’ambito di organizzazioni agili, cioè strutture organizzative flessibili e adattabili ai rapidi mutamenti delle tecnologie e del mercato.

L’esperienza del Covid-19 in Cina ne ha dimostrato non solo la rapidità di azione allo scopo di frenare l’epidemia, ma anche la rapidità di adattamento del sistema industriale alle crisi. Pur con le necessarie differenze culturali, occorre che anche in Italia si metta in campo un’analoga capacità di adattamento e cambiamento in tempi rapidi per affrontare mutazioni imprevedibili.

Questa pandemia ha forse fatto comprendere meglio le direzioni verso cui muoversi per una rinascita e per lo sviluppo di nuovi modelli d’impresa che prevedano la trasformazione delle supply chain, eccessivamente frammentate a livello globale, verso filiere più vicine e direttamente gestibili; la necessità di orientare le attività produttive verso una maggiore tutela della salute delle persone e dell’ambiente; la transizione da strutture produttive a forte consumo e spreco  energetico verso produzioni circolari in grado di progettare prodotti riutilizzabili e a limitato consumo di energia e di materie prime; e un più efficace waste management. Questa ampia gamma di obiettivi richiederà di utilizzare come baricentro operativo piattaforme dati di interazione domanda-offerta e una totale diffusione delle reti digitali e dell’intelligenza artificiale in tutti i processi.

Tutto questo non è un free lunch. Il processo di ricostruzione post-pandemia e la fase di transizione avranno costi elevati in termini occupazionali e aziendali. Ma, assieme ai rischi e alle incertezze, ci sono chiare opportunità. Le prospettive di smart working e di “agile enterprise” sono strettamente legate alla capacità di grandi investimenti in formazione e apprendimento continuo per costruire e adeguare continuamente le competenze dinamiche necessarie a tutti i livelli, competenze sia tecnologiche che di soft skill estesi, cioè  conoscenze interdisciplinari ad ampio raggio, human skills e consapevolezza critica, che sono la base per  costruire opportunità  di lavoro smart, responsabile, partecipativo e creativo.

Bruno Lamborghini è stato Chief Economist, direttore e amministratore con ruoli di presidenza nel Gruppo Olivetti, presidente dell’Associazione Archivio Storico Olivetti. È attualmente consigliere (e past president) di Prometeia, past president di AICA (Associazione italiana di informatica e calcolo automatico) e docente di Organizzazione aziendale all’Università Cattolica di Milano. È altresì presidente della Fondazione Amiotti di Milano (ente per l’innovazione dell’istruzione scolastica).

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