Aprile 2020

Trovare le parole giuste in una crisi

Carmine Gallo

21 Aprile 2020

Quando il governatore di New York Andrew Cuomo ha annunciato che tutti i lavoratori non essenziali dovrebbero rimanere a casa per rallentare la diffusione del nuovo Coronavirus, un giornalista ha chiesto perché ha deciso di emettere un ordine di “rifugio sul posto”. Cuomo lo ha corretto: “Non è un rifugio sul posto. Le parole contano, perché la gente ha paura e la gente va nel panico. Il “rifugio sul posto” viene utilizzato attualmente per un tiratore attivo o per una sparatoria a scuola. Stiamo combattendo una guerra su due fronti. Stiamo combattendo il virus e stiamo combattendo la paura. Quando agiamo sulla paura, allora siamo in un luogo pericoloso”. Nel corso di gran parte della storia umana, i leader si sono affidati alle loro parole per far scattare l’azione. E molti economisti e CEO oggi giurano che le parole sono lo strumento più importante in un mondo in cui la leadership “comando e controllo” ha lasciato il posto al potere della persuasione. Cuomo ha padroneggiato questa abilità. I suoi briefing con la stampa dimostrano come in tempi di crisi le parole siano essenziali per catturare l’attenzione e la fiducia del pubblico. I leader aziendali che vogliono servire da fari di chiarezza e speranza per i loro team in questo periodo di incertezza possono seguire la sua guida applicando alcune buone pratiche al loro discorso.

Sostituire le parole lunghe con parole brevi. Nel suo rivoluzionario libro Thinking, Fast and Slow, il Nobel per l’economia Daniel Kahneman scrive: “Se ci tenete ad essere considerati credibili e intelligenti, non usate un linguaggio complesso dove un linguaggio più semplice andrà bene”. I leader efficaci parlano in un linguaggio semplice - e semplice significa breve. Questo è particolarmente vero durante una crisi, quando l’attenzione è scarsa e i livelli di rumore sono alti. Le persone sono bombardate da informazioni, alcune delle quali sono fuorvianti o false. Più sei chiaro e conciso, maggiori sono le possibilità di far passare il tuo messaggio e di convincere le persone ad agire. A metà marzo, quando Cuomo ha emesso l’ordine che avrebbe sconvolto la vita di milioni di newyorkesi e chiuso il centro finanziario mondiale, ha dovuto rendere la notizia immediatamente chiara e comprensibile. Così ha twittato questo messaggio: “Rimanete a casa. Fermate la diffusione. Salvate delle vite”. Il post la diceva lunga, ma in soli 39 caratteri, pari a sette parole da una sillaba ciascuna. Se Cuomo avesse cercato di apparire come quello che molti considerano “professionale”, il suo messaggio avrebbe potuto suonare così: “Per la conservazione della salute e della sicurezza pubblica, ordino a tutti i residenti non impegnati in attività essenziali che hanno un impatto sulle infrastrutture critiche di rimanere nelle loro residenze per mitigare la propagazione del coronavirus e ridurre al minimo la morbilità e la mortalità”. Considerate i due messaggi uno accanto all’altro. La versione “professionale” è confusa e contorta, piena del gergo burocratico che i comunicatori efficaci evitano. Il tweet usa semplici parole anglosassoni come stay, home e lives (restare, casa, vite).  Rispetto alle parole derivate dal latino, le parole anglosassoni tendono a essere monosillabiche, concrete e di facile comprensione. Mentre pensate a come condividere il vostro prossimo messaggio, ricordate che il linguaggio influenzato dal periodare anglosassone è stato usato da molti grandi leader. Winston Churchill una volta disse: “Le parole più brevi di una lingua sono di solito le più antiche. Il loro significato è più radicato nel carattere nazionale e fanno appello a una maggiore forza”. In un promemoria intitolato “Brevità”, ha esortato gli amministratori governativi a sostituire le lunghe “frasi lanose” con singole parole di conversazione, sottolineando che la brevità equivale alla chiarezza e che la schiettezza rende le cose più facili da capire.

Trova le analogie. I neuroscienziati hanno scoperto che il nostro cervello elabora il mondo associando il nuovo o l’ignoto a qualcosa di familiare. Quando ci viene presentata un’idea nuova, il nostro cervello non si chiede: “Che cos’è?”, bensì: “A cosa somiglia?”. Le analogie rispondono a questa domanda. Servono come scorciatoie mentali che ci aiutano a comprendere eventi complessi. I leader che sono grandi comunicatori durante una crisi sono abili nel trovare le analogie, perché devono convincere le persone ad agire rapidamente. Cuomo ha usato questa strategia il 4 aprile, facendo risorgere l’analogia della “manichetta antincendio” del presidente Franklin D. Roosevelt per spiegare perché era nell’interesse dell’Oregon inviare 140 ventilatori a New York. “Siamo tutti nella stessa battaglia”, ha detto. “Volete contenere il nemico. L’Oregon potrebbe avere un problema significativo verso maggio. Il nostro problema è adesso. È nell’interesse dell’Oregon. Vedono il fuoco che si diffonde. Fermate il fuoco dov’è, prima che arrivi a casa mia”. Guardiamo al contesto originale. Nel 1940, con la Germania nazista che aveva puntato l’Inghilterra dopo la conquista della Francia, Churchill si appellò a Roosevelt per armi e rifornimenti. In risposta, Roosevelt propose il programma Lend-Lease, in base al quale l’America avrebbe prestato forniture di guerra agli alleati, pur rimanendo neutrale. Ecco come lo vendette al pubblico: “Supponiamo che la casa del mio vicino prenda fuoco e che io abbia un tubo da giardino lungo quattro o cinquecento metri”, disse. “Se riesce a prendere il mio tubo da giardino e a collegarlo al suo idrante, potrei aiutarlo a spegnere il fuoco”. Roosevelt ha sottolineato che non avrebbe chiesto al vicino di casa di pagare il tubo in anticipo. Se fosse rimasto intatto dopo la guerra, il vicino lo avrebbe restituito. Se fosse stato danneggiato, il vicino lo avrebbe sostituito. Il messaggio, in breve: anche se entrambe le parti agiscono per interesse personale, possono lavorare insieme per impedire che il caos si diffonda. Dopo aver attinto all’analogia di Roosevelt di 80 anni prima, Cuomo osservò che “FDR aveva un modo così bello di prendere questioni complicate e di comunicare [loro] con un linguaggio di buon senso”.

Personalizzare la crisi. Il cervello umano è anche cablato per la narrazione. Nel suo best-seller Sapiens, lo storico Yuval Noah Harari sostiene che solo attraverso le storie la nostra specie è riuscita a conquistare il mondo. Le nostre competenze linguistiche avanzate - in particolare, la nostra capacità di connetterci l’un l’altro attraverso la narrazione - ci hanno permesso di cooperare in modi in cui altre specie non hanno saputo fare. La cooperazione è essenziale in una crisi, quindi i leader efficaci devono essere dei narratori forti. La dottoressa Deborah Birx, Coordinatrice della risposta al Coronavirus della Casa Bianca, ne è un esempio. Si è costruita la reputazione di usare le storie personali per connettersi con il suo pubblico. Il 25 marzo ha raccontato una storia straziante per sottolineare l’importanza della distanza sociale. Sua nonna, Leah, aveva solo 11 anni durante la pandemia di influenza del 1918, che uccise circa 50 milioni di persone. Leah prese l’influenza e infettò la madre, che aveva un sistema immunitario compromesso e morì a causa della malattia. “Leah non ha mai dimenticato di essere stata la bambina che era a scuola e che ha innocentemente portato a casa l’influenza”, ha detto Birx. “Mia nonna ha vissuto con questo per 88 anni. Questa non è una teoria. Questa è una realtà”. Birx ha raccontato la storia per rafforzare il suo messaggio chiave: tutti gli americani hanno un ruolo nel proteggersi l’un l’altro. Il messaggio sembra funzionare. L’8 aprile ha annunciato che i decessi previsti per Covid-19 sono diminuiti rispetto alle previsioni precedenti perché “gli americani stanno... seguendo questi cambiamenti comportamentali”. 

Osservare la regola del tre. Gli studiosi di retorica e di persuasione sostengono che alle persone piacciono le cose raggruppate in tre, perché possiamo tenere solo pochi oggetti nella memoria a breve termine. Se si danno tre istruzioni alle persone, è probabile che le ricordino tutte. Dandogliene cinque, sei o più, probabilmente dimenticheranno la maggior parte di loro. E la gente non può agire su ciò che non ricorda. Durante una crisi, i leader che danno meno istruzioni - ma più concrete - hanno più probabilità di vedere le persone agire sulla base delle loro parole. Il dottor Anthony Fauci, direttore dell’Istituto Nazionale delle Allergie e delle Malattie Infettive degli Istituti Nazionali di Sanità, è ampiamente ammirato per il suo modo di parlare diretto e il suo atteggiamento fermo. La CNN lo ha definito “una forza pubblica” che traduce complesse informazioni mediche nel linguaggio quotidiano. La sua strategia? "Non vuoi impressionare la gente e stupire la gente con le tue conoscenze", ha dichiarato Fauci. “Vuoi solo che capiscano di cosa stai parlando”. A tal fine, Fauci si limita spesso a tre punti chiave. Per esempio, in un’apparizione del 5 aprile su Face the Nation, ha detto che il Paese sarebbe stato in grado di allentare le linee guida di social-distanza solo quando fossero state messe in atto tre cose: “la capacità di testare, di isolare e di tracciare i contatti”. Fauci ha anche sottolineato che gli americani devono continuare a “separarsi fisicamente” l’uno dall’altro facendo tre cose: stare a un metro e mezzo di distanza l’uno dall’altro, limitando gli incontri a 10 o meno persone, ed evitando le interazioni di massa, come nei ristoranti, nei bar e nei teatri. Come un virus, le parole sono contagiose. Possono instillare paura e panico o facilitare la comprensione e la calma. Soprattutto, possono scatenare l’azione. Quindi sceglietele con attenzione.

Carmine Gallo è l’autore di Five Stars: The Communication Secrets to Get from Good to Great (St. Martin’s Press). È Instructor all’Università di Harvard nel dipartimento Executive Education presso la Graduate School of Design. Iscriviti alla sua newsletter su carminegallo.com. Twitter @carminegallo.

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